качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к персоналу
Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на
данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать
некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским
присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28
лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое
образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы
видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются
консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно
провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж,
навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны
иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть
взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение
продавцами всего ассортимента магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако
он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы)
и опыт подобной работы.
• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и
продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно,
опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового
зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и
менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования
или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих
сотрудников, сформировать план обучения персонала.
Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального
набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной
потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию
стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все
продавцы - только с высшим образованием").
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную
картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для
наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном
примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе
заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые
номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое
продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.
Б). Разработка норм работы
Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в
сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства
продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала
рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без
обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по
скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий
вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец
работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей
неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других
служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В). Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в
персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников
поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом
осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо
учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку
товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график
дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во
время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для
обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в
операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует
практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В
среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек
в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-
3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу).
Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время
такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать
высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей
продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное
количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих
покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по
количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять
решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения
должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за
кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет
высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот
период лучше воспользоваться услугами временного работника.
4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и
один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно,
необходим лишь один менеджер зала.
Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в
зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир,
1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут
обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина
следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:
- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию
продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);
- 2 кассира;
- 2 менеджера торгового зала.
Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале
торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом
направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после
начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах.
Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим
спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются
корректировки кадровой политики. В дальнейшем также могут возникать
проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы
продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме
сотрудников.
2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ
2.1. Должностные инструкции
Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на
какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке
документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки
должностных инструкций.
Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом
управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник
является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-
первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и
ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать
чехарды с дублированием рабочих обязанностей.
Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным
инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на
основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника
типовых документов.
Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо
учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным
для управления, чем простое перечисление направлений деятельности
сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке
должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей
сотрудника.
С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной
инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов
– можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит
регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в
структуре и системе управления организации.
Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть
представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:
- четко определить цель деятельности сотрудника;
- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее
достижению;
- выделить последовательность конкретных действий (обязанностей)
сотрудника по решению каждой из поставленных задач;
- наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
