направлениям:
1) на «рабочем месте.
2) самоподготовка.
3) вне рабочего места.
Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по
определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от
стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно
передают свои знания новичкам.
Другое средство обучения, характерное для японских корпорации
-ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из
компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей
перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых
должностей. В «Хонде» действует программа ротации на первые десять лет
работы в компании, «Тоёта» придерживается политики перемещения работников
каждые три года, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа
тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в
отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются
рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и
нет препятствий при ротации работников.
Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для
частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание
развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные
материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку
литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в
кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных
компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную
деятельность.
Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах
компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы,
например, технических курсов, других курсов по функциональным
дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-
квартирами, так н отделениями. «Хитати» располагает шестью учебными
центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных
участках.
Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных
центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний
в области человеческих отношений.
О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному
исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного
работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на
рабочих местах, В «Хитати» каждый выпускник университета по техническим
специальностям тратит на обучение около 2,2 дня в год. Обучение на
рабочем месте здесь также не учтено.
Темы № 3. Организация системы управления персоналом.
1) Организационная структура управления персоналом.
2) Понятие кадровой политики.
3) Стратегии управления персоналом.
4) Компетенция персонала.
1. Организационная структура управления персонала..
Организационная структура управления персонала – сложившееся
разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и
интеграция их в единое целое.
Организационная структура строится на основе выделения различных
составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:
а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и
исполнитель может выступать в одном лице.
б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть
сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем
пирожки и пельмени)
в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда.
Эти структуры характерны для США.
г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации.
Предположим Научно-исследовательский институт.
Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности,
от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от
динамизма внутренней среды.
Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через
кадровую политику.
2. Понятие кадровой политики.
Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с
персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе
с персоналом. Кадровая политика включает следующее:
. Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение
граждан нормам морали и права – митингование единственное
приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного
строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура;
демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии
высококвалифицированного персонала)).
. Стиль
. Правила внутреннего распорядка.
. Устав.
. Контракт с содержанием предложения.
. Положение об уплате труда.
Исходя из власти многое формируется.
Лекция 05.10.2000.
3. Стратегии управления персоналом.
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности.
То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения,
исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий
управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно
правила.
Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно
представить несколькими этапами:
. Определение целесообразности существования организации, постоянно
должна проходить корректировка миссии
. Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления
персоналом
. Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических
тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к
управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)
- конкуренция кадров, то
есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие
родственных технологий, организация технико-профессионального
обучения, эффективное использование прибыли)
- социально-экономическая ситуация в мире. В настоящее время
этаситуация в РФ достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все
силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и
так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым
стандартам.
Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием
организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при
разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо
отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов,
их влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом
этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с КЗОТом* РФ,
если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш
начальник имеет право уволить вас.
. Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4
этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних
этапах.
Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и
поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно
применяться в кадровой политике предприятия.
Существует несколько вариантов развития стратегии:
1. Стратегия предпринимательства
2. Стратегия динамического роста
3. Стратегия прибыли
4. Стратегия ликвидации
Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению
персоналом и не только.
1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми
людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в
высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый
человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять
и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких
работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата
зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной
стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии.
Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень
мотивации и возможность индивидуального развития.
2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между
изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и
медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо
нанимать высококвалифицированный персонал в технологии
производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям.
Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе
малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и
обособляться в коллективе.
3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает
жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные
процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный.
Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций.
Их участие в управление практически минимально. Весь процесс
систематизирован: и зарплата, и стимулирование.
4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне
шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение
персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения
или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20