праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі
працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї
безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому
визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.
Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками
теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної
характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.
Перепідготовка персоналу – означає навчання кваліфікаційних
працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення
відповідності кваліфікації кадрів вимогам.
Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалювання
теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної
майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології,
орієнтації праці, виробництва й керування.
Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер,
тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за
планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.
Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко
визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають
необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:
- збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;
- тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого
ефективного використання трудових ресурсів;
- технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;
- недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;
- підготовка працівників до заняття більш високої посади;
- розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;
- соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;
- поява нових виробничих працівників.
Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:
- коли працівник надходить на підприємство;
- коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову
роботу;
- коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених
навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Підготовка кадрів на підприємстві обумовлена наступними причинами:
1) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та
програмуванню міні-АТС;
2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству
без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;
3) можливості використання для навчання робітників сучасного
обладнання, що мається на підприємстві.
Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:
- індивідуальна;
- групова;
- курсова.
При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється
висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.
Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні
знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою
інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні
навчальні кабінети.
Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання
проходить у 2 етапи:
- у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах
стажування;
- на робочих місцях у діючих цехах.
Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:
- на виробничо-технічних курсах;
- на курсах по вивченню передових методів праці;
- на курсах цільового призначення.
Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом
стажування на інших підприємствах.
Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж,
за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка
форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй
основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде
ефективно.
Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у
підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і
підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю
його праці існує пряма залежність.
Навчання:
Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання
працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник
підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім
цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з
підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.
У січні 2001 р. підприємство придбало новий комплект імпортного
обладнання для настроювання, перевірки й діагностики міні-АТС. Для
ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні
курси в м. Київ були відправлені чотири працівники підприємства. Після
курсів трьом з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.
Перепідготовка:
Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш
ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві
пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями
обслуговування й ремонту міні-АТС, появою нових імпортних автомобілів,
появою нових стандартів у бухгалтерії в 2000 р., і т.д., підприємство мало
потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2000 р. перепідготовку пройшли
5 працівників у м. Києві. Після перепідготовки двом із них був привласнений
вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений
розряд.
Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача
досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого
планування по перепідготовці кадрів. У 2001 р., у зв'язку з придбанням
нового імпортного обладнання, планується відправити на курси двох
працівників. У березні 2001 р. десятиденні курси по маркетингу пройшли два
агенти в справах продажу послуг.
Підвищення кваліфікації:
Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання
теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності,
освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації
працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси
пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на
спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві. У липні 2001
р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економіста. Планується
проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по
автосервісу.
Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на
роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства
намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому
що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія
матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка,
перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником
ефективної роботи ТОВ «МКТ».
2.6.2 Підготовка керівних кадрів
Підготовці керівних кадрів на підприємстві додається генеральне
значення. Її ціль – розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для
ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної
підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.
На підприємстві планування підготовки керівних кадрів виконувалося за
допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до
цього для начальників відділів сплановані три семінари: грудень 2000 р.,
червень 2001 р., листопад 2001 р. На цих семінарах начальники відділів
підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми,
знайомляться з новими технологіями. Для більш ефектної роботи на
підприємстві з метою підвищення умінь і навичок, що вимагаються для
досягнення задач і цілей підприємства проведений семінар у лютому 2001 р.
для інженерного складу підприємства. На серпень 2001 р. плануються курси
підвищення кваліфікації для начальника відділу послуг і головного
бухгалтера.
З метою ознайомлення з новими технологіями по установці, діагностиці й
роботі міні-АТС директор у березні 2000 р. пройшов місячні курси підвищення
кваліфікації у м. Києві. На вересень 2001 р. сплановані місячні курси для
інженера по охороні праці та техніки безпеки.
За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення
кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з відділу у відділ
на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою
ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання
потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.
Планомірна й систематична робота з виконання професійного рівня
проводиться і з керівниками вищої ланки. Усі працівники ІТП систематично
проходять курси в м. Києві. Директор підприємства працює в цій посаді 5
років (загальний стаж роботи 14 років). За цей час він систематично
проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах
республіканського рівня, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього,
можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно,
систематично й безупинно підвищують свої знання, уміння й навички.
Але підприємство зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не
завжди підприємство може оплатити курси, командировочні чи заняття на
семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства,
скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.
Висновки
Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі
здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь
проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний
ефект.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що
володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач,
що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої
організації, так і для блага особового складу організації, керівництво
повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У
підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на
робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання.
Характерно і те, що керівництво веде контроль про одержання необхідних
знань.
Параметри організаційної програми й організаційна структура
організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За
допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи
можливості кар'єри фахівців у межах організації.
Суть прогнозування в тім, що оцінка приймає вид постійного
відстеження, а не періодичних заходів. Незалежно від використовуваного
методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні
розглядатися як абсолютно вірний результат. Надійність прогнозу
визначається ймовірністю настання прогнозованої події, тобто реалізації
відповідної прогностичної оцінки. Чим вони вище, тим і вище надійність.
Точність і надійність прогнозів є значною мірою умовними показниками.
Прогнози спираються на цілу систему методів, серед яких, статистичні методи
прогнозування займають важливе місце. Важливу роль при статистичному
підході до прогнозування визначають числові параметри, що стають
безпосереднім інструментом прогнозування. Розташовуючи статистичними
даними, можна одержати варіанти прогнозу, що відповідають визначеним умовам
і гіпотезам. Статистична модель переслідує одну мету – не замінити судження
й досвід фахівця, а дати йому в руки інструмент, що дозволяє більш глибоко
проникнути в істину досліджуваних явищ, інструментом у яких є узагальнена і
приведена в систему, різноманітна статистична інформація.
Одержувані прогнози мають сенс тільки в рамках тих умов, гіпотез і
пропозицій, що були враховані при їхньому застосуванні для прогнозування.
Зробивши оцінку чисельності персоналу неважко помітити, що чисельність
персоналу підприємства за останні три роки сильно змінилася в позитивну
сторону. Причому значне збільшення чисельності відбулося в середині 2000
року.
Як би там не було, але успіх організації безсумнівно залежить від
наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних
посадах.
Успіхи прогнозування значною мірою залежать від особливостей і ступеня
дослідження об'єкта прогнозу. Не можна успішно прогнозувати динаміку того
об'єкта, сутність і особливості якого вивчені недостатньо, не з'ясовані
його зв'язки з іншими економічними категоріями. Тому важливою умовою
успішного прогнозування динаміки потреб у засобах виробництва є попереднє
рішення ряду методологічних і теоретичних питань: співвідношення прогнозу й
плану; виявлення сутності потреб і їхня класифікація; установлення
факторів, що визначають обсяг і структуру потреб у засобах виробництва.
Розроблена концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ “МКТ”, яка
гарантує стабільний розвиток на ринку надання послуг у галузі зв’язку;
прибутковість і функціонування підприємства ТОВ “МКТ”, безперервний
розвиток персоналу підприємства.
Список посилань
1. Конституція України від 21 червня 1998 р.
2. Кодекс законів про працю.
3. Закон України «Про оплату праці».
4. Закон України «Про підприємства».
5. Закон України « Про зайнятість».
6. В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала»; пособие по кадровой
работе; Москва 1998.
7. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник
– М: 1992 г.
8. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник – М: 1996 г.
9. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.:Дело, 2000. – 208 с.
10. Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное
пособие – И: Высш. шк., 1986 г.
11. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 1993 г.
12. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало «Управление персоналом»;
учебное пособие для вузов; Москва 1998.
13. Жан Марк ле Галль «Управление людскими ресурсами»; Москва 1995.
14. Кибанов К.И. «Управление персоналом организации»
15. Костин Л.А. «Справочник по трудовым ресурсам».
16. М. Мескон, М. Альберт «Основы менеджмента»;Москва 1995.
17. Новицкий А.Г. Население и трудовые ресурсы. Справочник. Москва: Мысль.
1991 год.
18. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г.
19. Поляков И.А., Ремизов К.С. «Справочник экономиста по труду».
20. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 1997 г.
21. Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели
прогнозирования – М: Учебное пособие 1985 г.
22. Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М:
1986 г.
23. Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива,
производственного объединения – М: Экономика, 1987 г.
24. Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика,
1994г.
25. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело,
1995г.
26. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М:
Учебник, 1998 г.
27. Управление организацией/Под ред. А.Г. Порнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – М.:ИНФРА-М,1999. – 669 с.
28. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования – М: Статистика
29. Черныш Е.М. Молчанова Н.П. Новикова А.А. Салтыкова Т.А.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие,
Приор., 1999 г.
30. Г.В. Щекин «Теория и практика и практика управления персоналом»;
учебно-методическое пособие; Киев 1998.
31. Г.В, Щекин «Основы кадрового менеджмента»; учебник; Киев 1999.
32. Г.В. Щекин «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового
менеджмента; Киев –1999.
-----------------------
Секретар-референт
Директор
Інженери по ремонту та обслуговуванню комп’ютерних мереж
Агенти по автосервісу
Інженери по ремонту та обслуговуванню засобів зв”язку
Агенти по продажу послуг
Інженер з охорони праці та техніки безпеки
Інспектор по кадрам
Відділ послуг
Бухгалтера
Головний бухгалтер
Економіст
Комерційний відділ
[pic]
Планування
Організація
Мотивація
Контроль
Чітке визначення мети
Структура організації
Потреби підлеглих і їх задоволення
Вимірювання результатів роботи, визначення причин успіху чи невдачі
Рисунок 1.1 Склад функцій управління ТОВ “МКТ”
Організаційні рішення
Запрограмовані
Незапрограмовані
Управління
Невизначені фактори
Вони є наслідком послідовності дій, підлягають алгоритмічній обробці
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
