|2.Большинство |2. Сотрудники способны |2.Привлечение |

|сотрудников необходимо |к целеустремлённости и |сотрудников к |

|заставлять выполнять |самоконтролю, способны |групповому процессу |

|работу, оказывая |самостоятельно |принятия управленческих|

|административное, |определять стратегии |решений. |

|экономическое и |достижения целей. | |

|психологическое | | |

|давление. | | |

|3. Большинство |3. Заинтересованность |3. Периодическая |

|сотрудников |работников зависит от |ротация кадров и |

|заинтересованы только в|системы вознаграждений |пожизненная |

|безопасности. |по окончательному |гарантированность |

| |результату. |занятости. |

|4.Большинство |4. Сотрудник стремится | |

|сотрудников |к ответственности и | |

|предпочитает быть |самостоятельно | |

|исполнителями и |принимает | |

|избегает |управленческие функции.| |

|ответственности. | | |

|5. Почти все сотрудники|5. Многие сотрудники | |

|не имеют творческих |имеют развитое | |

|способностей и |воображение, творческие| |

|инициативы. |способности, | |

| |изобретательность. | |

Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда объясняет

желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него

потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности:

власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или

другая из них.

Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще

одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он

рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре

личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и

трудовую.

Двойная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой у индивида

имеются две системы (иерархии) потребностей:

V гигиенические факторы, связанные с условиями труда; это

психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил:

условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками,

коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень

непосредственного контроля за работой; социальное положение работника;

гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

V мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: трудовые успехи

работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности,

служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда

элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают

к производительной работе мотиваторы.

ПРОЦЕСУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожидания (оценки) чаще всего ассоциируемое с работами Виктора

Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида

формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех

взаимосвязей:

> Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение

между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди

чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми

результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

> Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание

определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень

результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты

будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов

не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые

вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.

> Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность

или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это

предполагаемая степень относительного удовлетворения или

неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного

вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в

отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение,

предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них

никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения

силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут

слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

МОТИВАЦИЯ = (З-Р) х (Р-В) х ВАЛЕНТНОСТЬ

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют

отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем

соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную

работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е.

человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее

вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В

результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для

восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив

уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого

вознаграждения.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-

Лоулера. В их модели показанной на рис. 1, фигурирует 5 переменных:

затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение,

степень удовлетворения.

Рис. 2. Модель Портера-Лоулера.

[pic]

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от

приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных

особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий

будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том,

что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне

определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера

устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е.

человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за

достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к

удовлетворению.

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми

существенными недостатками.

1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда.

2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без

существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые

отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия

входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже

вступил в них.

(Stoner J. A. F. ir kt., 1999,с. 434-452; Bar?auskien? V., Janulevi?ien?

B., 1999,с 84-88; ?elvys R., 2001, с.59-67; Jucevi?ien? P., 1996;

Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 156-178; Мескон М. Х., Альберт М.,

Хедоури Ф., 1994, с. 172-189.)

2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор.

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который

соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и

организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует

обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного

метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из

них.

> Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности

руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии

со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с

индивидуальностью подчиненных.

> Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и

“теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники,

причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники,

относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в

работе.

> Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому

руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер

работы, который соответствовал бы мотивации.

> Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные

нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или

проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы

мотивации в соответствии с ситуацией.

Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей.

Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей

человека, а также может использовать их комбинации или их менять в

зависимости от ситуации.

o Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать

работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7