коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производственные отделения
имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные
вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями
несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской
компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит
от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности
и других факторов.
1.2.4. Производственно-хозяйственные группы.
Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между
производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления
компанией, с другой.
Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько
производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности
входящих в них производственных отделений, установление между ними
необходимых производственных связей, использование совместного научно-
технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск
определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности
производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться
производственные отделения и от них зависит положение компании в целом,
группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за
производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-
хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который
несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой,
производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за
ним производственных отделений. В некоторых компаниях руководитель группы
имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных
исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно
подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту
компании либо Главному администратору.
1.3. Формы интеграции.
Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают
обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных
взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь,
предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и
смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за
выполнением работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы
организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других.
Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в
развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя
первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может
оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными
подразделениями внутри компаний.
Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в
производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для
АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и
вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.
Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями,
специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:
. объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;
. слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо
разные товары одним и тем же потребителям;
. объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее
расширить географию рынка сбыта потребителям.
При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою
производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от
добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными
вариантами вертикальной интеграции могут быть:
. интеграция вверх, цель - получение новых потребителей;
. интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков.
Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на
внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора
между двумя решениями по каждому виду продукции:
1. покупать или производить его своими средствами;
2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку.
Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь
вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить
реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку.
Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают
внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой
стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и
дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов.
Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за
надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска.
При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится
дороже.
Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного
холдинга являются:
• единая производственная стратегия;
• централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми
ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий,
входящих в промышленный холдинг;
• общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами
добавленной стоимости и центрами издержек;
• централизация ряда управленческих функций.
Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации
по сравнению с классическими компаниями - холдингами.
Степень централизации в производственной корпорации.
|Центра-|Финан|Юриди|Снаб-|Раз-в|Произ|Техно|Марке| |Адми-|Плани|
|лизация|-сиро|-ческ|жение|едка |-водс|-логи|-тинг|Кадры|нистр|-рова|
| |в-ани|ий | | |тво |я | | |а-ция|ние |
| |е |отдел| | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
|Децент-| | | | | | | | | | |
|рализац| | | | | | | | | | |
|ия | | | | | | | | | | |
Производственная корпорация
Холдинг
На рис. показана степень централизации отдельных функций для
производственной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени
централизации таких функций, как снабжение, технология, производство,
кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для
производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой
степенью децентрализации, а функции финансирования - высокой степенью
централизации.
Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интеграции
для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная интеграция
предполагает расширение географии деятельности компании, выход на новые
рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одной сфере
деятельности. При вертикальной интеграции АО наращивает технологическую
цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта.
Резюме.
1. Организационная структура компании существует для установления четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними
прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний
отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами, такими
как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер
объединения и т.д.
2. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных
уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением
функций. Высшее руководство компании представляет Совет директоров и
Правление. Совет директоров вырабатывает общую политику, Правление – ее
практическую реализацию. Центральные службы осуществляют важнейшие
функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и
контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно
сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Производственные
отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности:
рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-
хозяйственные группы – стратегические центры хозяйствования.
2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.
2.1. Элементы стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих
целей.
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие
таланты и технологический опыт.
Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова.
Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают
отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к
внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить
соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
