Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными

оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она

предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой

программы, определяемой политикой компании. Иначе говоря, усиливается

функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль

играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и

усложнением производства обусловило появление у главного оперативного

руководителя компании двух-четырех помощников, ответственных за

определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного

управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того,

кто им руководит, Группой президента или группой высшего руководителя. Этот

орган состоит из 4-5-членов, отвечающих за различные области деятельности

компании (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и

наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в

закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в

координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель

достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами

группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене

управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения

в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член

может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего

оперативного управления.

Хотя цели компании остаются неизменными и направлены на достижение

устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на

достижение этих целей и решение определенных задач, меняются в зависимости

от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного

совершенствования организационного механизма оперативного управления,

придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

1.2.2. Центральные службы.

С расширением масштабов международных операций крупных компаний возросла

потребность в обеспечении тесных функциональных связей между отдельными

подразделениями. В усилении координации их действий, направленных на

обеспечения прибыли для компании в целом. С этим связано возросшее значение

Центральных служб на общекорпоративном уровне. Из сугубо совещательных они

превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления:

маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство

обеспечением научно-технической и производственно сбытовой деятельности в

масштабах всей компании. Их роль сводится к подготовке информации и

рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия

решений высшим звеном руководства.

В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений

обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных

функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований,

производственно сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и

учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же

функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в

производственных отделениях.

Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на

общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений.

Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой

центральной службы, а текущее планирование - производственных отделений.

Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование

управления, принадлежит только центральным службам.

Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации

управления деятельностью всей компании, они находятся в ведении высшего

руководства компании и возглавляются вице-президентами, наделенными

специальными полномочиями.

Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности

компании и степени сложности ее организационной структуры.

Важной чертой происходящих изменений является специализация одних служб на

оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном

маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значительная

дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направления их

деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности.

Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные

службы в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ведении

одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких

объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например,

службы по организации и обслуживанию, маркетингу, планированию; отношения с

общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и

административную.

Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации

работы соответствующих функциональных подразделений в производственных

отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям

функциональных связей:

1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса

в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб

и служб производственных отделений по вопросам научных исследований,

разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов,

внедрения новой техники.

Основной целью центральных служб является изыскание путей и средств для

снижения издержек производства, обеспечения более высокой его

рентабельности.

2. Планирование представляет собой функциональное направление, по

которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной

функциональной службой в производственном отделении. Связь

устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов

(стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по

линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением

производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная

служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности

отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность

за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется

правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы

контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и

анализ сообщаемых данных. Однако главной задачей является наблюдение за

выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой

осуществляется через службу финансов, которая ведет строгий учет

расходования и поступления средств.

Одной из особенностей является появление ряда новых функций, результатом

чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести

центральные службы по совершенствованию организационной структуры

управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами

перспективного планирования организационной структуры, определение

целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и

децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных

механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения

технических, коммерческих и прочих условий.

1.2.3. Производственные отделения.

Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения –

отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют

линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно

управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих

оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю

ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность

производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому

производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также

самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг,

научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая

технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров.

Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в

области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для

каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но, самостоятельность

производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена.

Это касается планирования и финансирования. Так, отделение может

производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей

администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия

в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь

необходимую информацию, и т.д.

Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих

началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних

(трансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер. Никаких

платежей наличными между отделениями не производится.

Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если

они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют

баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13