стратегии – стал сомнительным.

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии

успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на

сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной

ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной

многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на

будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель

действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это

идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться,

стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны

высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной

проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной

(т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур)

оценки.

Оценка стратегии. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов

работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной

связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна

проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс

должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса

стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совтестимой с возможностями

организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам

компании?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые

используются в процессе оценки.

Количественные и качественные критерии оценки.

|Количественные |

|Доля рынка |Удовлетворенность работников |

|Рост объема продаж |Чистая прибыль |

|Дни, потерянные из-за забастовок |Курс акций |

|Уровень затрат и эффективности |Норма дивидендов |

|производства | |

|Уровень затрат и эффективности сбыта |Доход в расчете на акцию |

|Текучесть кадров |Прибыль на капитал |

|Невыходы на работу |Выплаты по ценным бумагам |

|Качественные |

|Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |

|Расширение объема услуг клиентам | |

|Углубление знания рынка | |

|Снижение количества опасностей | |

|Использование возможностей | |

Имеются проблемы связанные с определением количественных показателей и

оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает

фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных

результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к

преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Следующая проблема

– точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные

или проценты, чтобы улучшить “внешний вид” результатов работы. Если

требовать эффекта от оценки стратегического планирования, то следует больше

внимания уделять стандартизированным критериям.

Проверка соответствия оценки и структуры. После выбора стратегии и

разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную

проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она

достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки

зрения концепций структуры всегда должны отображать стратегию.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и

средой, в которой функционирует компания. Одна из основных ошибок,

совершаемых многими компаниями, состоит в том, что новую стратегию они

просто налагают на существующую структуру компании. Так не должно быть.

Структура зависит от стратегии, а этап формирования структуры в процессе

планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации

стратегического плана.

Резюме.

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать,

объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и

ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика

представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры

предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной

ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной

ситуации.

4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также

обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты

фактического их использования, помогая таким образом объединить

планирование и контроль.

5. Управление по целям представляет собой метод объединения планирования,

контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для

уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на

контроль путем их участия в этом процессе.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно

учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование

структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии

и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно

с точки зрения общей ситуации.

Заключение.

В современных условиях уход общества от системы плановой экономики и

вступление в рыночные отношения коренным образом изменил условия

функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должны

проявлять инициативу и предприимчивость с тем. Чтобы повысить эффективность

производства.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и

практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных,

компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических

вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не

только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в

том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них

разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений.

На современном этапе происходит дальнейшее совершенствование управленческой

деятельности в промышленных компаниях. Это вызвано как ускоряющимся научно-

техническим прогрессом, так и усложнением проблемы сбыта на мировых рынках.

Объективные условия с одной стороны, и логика развития экономической мысли,

с другой, выработали новые подходы к организации и технологии менеджмента.

Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение с

двух точек зрения:

. Во-первых, переход российской экономики на рыночные отношения требует

изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного

звена – производственного отделения. Практическое использование такого

опыта на отечественных предприятиях и объединениях – одна из

первоочередных задач.

. Во-вторых, широкий выход отечественных предприятий и внешнеэкономических

объединений на мировые рынки обусловливает необходимость глубокого

изучения и практики менеджмента.

Вышесказанное предъявляет высокие требования к подготовке специалистов-

менеджеров и в первую очередь тех, которые будут заняты во

внешнеэкономической сфере деятельности и связаны с подготовкой и принятием

решений в этой области. Знание ими проблем теории и практики менеджмента

является обязательным. Без этого невозможно эффективно работать в области

управления производством.

Литература:

1. Алекперов В.Ю. Вертикально-интегрированные нефтяные компании России.

М.: Аутопан, 1996.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Сокр.пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

М.: Дело, 1992.

4. Саати Т.Л. Принятие решений: Анализ иерархических структур: Пер. с англ.

М.: Радио и связь, 1993.

5. Бочкарев А. и др. 7 нот менеджмента. - 3-е изд., перераб. и доп. - :

М.: Эксперт, 1998.

6. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика: С-П.: Питер, 1999.

7. Завалина П.Н., Казанцева А.К., Мандели Л.Э. Инновационный менеджмент:

М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.

8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: М.: Дека, 1998.

9. Хамптон Д.Д. Современное управление: Пер. с англ. М.: Издат центр, 1997.

10. Шпотов Б.М. Мастерство менеджмента: М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 1995.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13