существование определенного количества вероятных вариантов развития.
Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 5). В
большинстве случаев это три сценария:
. оптимистический;
. пессимистический;
. средний (наиболее вероятный, ожидаемый).
[pic]
Рис.5. Так изобразил модель сценариев немецкий исследователь X. Гешка
Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:
. технологии;
. рыночных сегментов;
. стран или регионов и т.д.
Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием
направлений деятельности меньше поддается прогнозированию в рамках
сценария.
В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и
разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной
охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для
сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное
количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего
затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5
лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы
и интервальные прогнозы показателей.
Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его
разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы:
. экономико-математические;
. моделирование;
. анализ перекрестного влияния;
. корреляционный анализ и т.д.
Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.
Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.
Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это
возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая
информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми
участниками проекта.
Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы
проекта.
Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.
Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки
среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.
Третий этап. Установление показателей будущего развития критически
важных факторов среды организации.
После того, как основные сферы влияния обозначены, необходимо
определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных фирмой
целей.
Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными,
амбициозными.
Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее
состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных
показателей (например, фирму устраивает. чтобы численность населения в
регионе увеличилась на 2,3 или 5%).
Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов
предположений.
Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее
влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе
возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего
состояния и всевозможных изменений.
Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее
значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов
обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных
наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из
следующих критериев:
. высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
. наличие большого числа значимых переменных;
. высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния
сфер влияния с предположениями об их развитии.
На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов.
Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при
помощи данных, полученных на четвертом этапе.
Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости
в регионе в 2000 г. на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что
произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки,
возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель
5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%.
Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между
сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз
составляется в 1995 г для 2000 г., то период прогнозирования нужно
разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997
года, а уже затем для 2000 года.
Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.
Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не
был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.
Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер
(наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и
положительный (технологические взрывы, политические примирения между
бывшими противниками и т.д.).
Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны
оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев
(например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых,
авария на атомной станции; во-вторых, вероятность локального конфликта; в-
третьих, открытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако реальное
воздействие возможно только первого из событий).
Седьмой этап. Установление последствий.
На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например,
возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные
варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех
или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.
Восьмой этап. Принятие мер.
В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он
естественно вытекает из предыдущих этапов.
2.3 Методы экстраполяции трендов
Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении
динамики определенного показателя, определении тенденции (трения) его
развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Другими
словами, при помощи методов экстраполяции трендов закономерности прошлого
развития объекта переносятся в будущее.
Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не
более одного года) прогнозировании, когда число изменений в среде
минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и
последовательно на каждый следующий момент времени. Если прогноз
составляется для товара (продукта/ услуги), в задачи прогнозирования,
основанного на экстраполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж
этого продукта Результаты прогнозирования используются во всех сферах
внутрифирменного планирования, включая общее стратегическое планирование,
финансовое планирование, планирование производства и управления запасами,
маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми
операциями.
Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются:
. метод скользящего среднего;
. метод экспоненциального сглаживания.
Метод скользящего среднего исходит из простого предположения, что
следующий во времени показатель по своей величине равен средней,
рассчитанной за последние три месяца.
Например, если объем продаж составил.
1. в марте – 270 единиц
2. в апреле – 260 единиц
3. в мае – 290 единиц, то
[pic]=[pic]=[pic]
Если реальный показатель продаж за июнь составил 280 единиц, то прогноз
продаж на июль уже будет равен
и так далее.
Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на
будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и
прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.
Представим, что составляется прогноз продаж на следующий месяц Тогда:
[pic],где
[pic]прогноз продаж на месяц 1+1;
[pic] продажи в месяце (фактические данные);
[pic]прогноз продаж на месяц I,
[pic]специальный коэффициент, определяемый статистическим путем.
Рассмотрим прогнозирование продаж методом экспоненциального сглаживания
на конкретном примере
Предположим, что[pic]
Тогда, используя формулу экспоненциального сглаживания, можно заполнить
графу “Прогноз продаж” в таблице 1 при условии, что известны фактические
данные о продажах.
Таблица 1
|Месяц |Фактические |Прогноз |
| |продажи |продаж |
|Январь |50 |65 |
|Февраль |68 |61 |
|Март |47 |53 |
|Апрель |39 |56 |
|Май |55 |46 |
|Июнь |64 |51 |
|Июль |70 |57 |
|Август |75 |62 |
|Сентябрь |80 |67 |
|Октябрь |72 |69 |
|Ноябрь |67 |68 |
|Декабрь |75 |70 |
|Январь |58 |66 |
|Февраль |62 |65 |
Так, если продажи в январе составили 50 единиц, а прогноз на январь был
равен 65 единицам, то
[pic]=[pic][pic][pic][pic][pic]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
