“Звезды” характеризуются особенно высокими темпами роста прода. А поскольку и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента, то, скорее всего, они недостаточно прибыльны для фирмы. Исключение составляет молочный продукт сметана, так как доля в продажах с основным конкурентом ОАО “Альбумин” остается равной. Поэтому неизвестно куда она относится: к “звездам” или “знакам вопроса”.
Продукты, доля которых на рынке выше, чем у основного конкурента, производятся в больших объемах. Так как это и товары с быстрорастущего рынка, для поддержания их позиции необходимо осуществлять в развитие производства большие инвестиции.
Поэтому чистый денежный результат от производства и продаж эитх товаров не слишком высок. Он возрастет в том случае, если эти продукты со временем станут “денежными коровами”.
Предприятию нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке г. Кемерово.
Эта матрица показала, что комбинату необходимо уделить внимание продукту “сметана”. Проанализировать, почему она не попала в разряд “звезд” и в чем данный продукт уступает аналогичным продуктам, производимым конкурентами.
Положение, которое занимает КМК по матрице фирмы “Маккинзи” называется “Лидер” (победитель один).
Комбинат является лидером на рынке молочных продуктов г. Кемерово. Товра занимает сильную позицию на привлекательном рынке. Доля рынка составляет до 45%, темпы роста продаж в среднем 10,4% в год. Комбинат обладает патентами, обеспечивающими уникальность товара (“Бархатный творог”). Благодаря рекламной компании к торговой марке “Солти” потребители относятся положительно: отмечают высокое качество, разнообразие ассортимента, отличные вкусовые достоинства и умеренные цены. Доля самого крупного конкурента ниже доли КМК в два раза.
Комбинату может угрожать усиление позиций отдельных конкурентов, поэтому фирма должна быть нацелена на защиту своего положения за счет дополнительных инвестиций. Надо максимально укреплять и поддерживать товары в данной позиции, наращивая объемы производства и продаж за счет стимулирования сбыта, рекламной кампании.
Анализируя положение комбаната по матрице И.Асофа, можно проследить две стратегии, которых придерживается предприятие. Это – развитие рынка и разработка товаров.
Развитие рынка – фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром. Новый рынок – города Новосибирск, Томск, Братск, Ачинск, Омск, Красноярск и Алтай. Старый товар – молочная продукция известного ассортимента.
Эта стратегия должна давать эффект за счет выявленных новых сегментов рынка, где спрос на старый продукт достаточен для реализации продуктов и запланированной прибыли. Цель этой стратегии в сохранении или увеличении сбыта молочной продукции. Осуществление цели возможно при использовании прогрессивных методов товародвижения, активных методов продвижения товара.
Для предприятия это выгодно тем, что производственная политика и технология остается неизменной, что не требует дополнительных затрат.
Нужно учитывать,что при проведении этой стратегии, расход на освоение нового рынка увеличивается в 4 раза, а вероятность успеха составляет 20%.
Стратегия разработки товара – фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром. Существующий рынок (г. Кемерово, Кемеровская область), новый товар (биомороженое, “Бархатный творог”). Эта стратегия проводится на старом, насыщенном рынке при появлении в ассортименте производителя нового продукта с высокими качественными характеристиками. Но без поддерживающих мероприятий это невозможно. С этой целью были проведены следующие мероприятия: активная реклама на телевидении, участие в выставках-ярмарках, дегустации-знакомства в торговых предприятиях города.
При проведении данной стратегии, расходы на реализацию нового продукта возврастают в 8 раз, а вероятность успеха равна 33%.
Помощь фирме оказывает то, что новая продукция продается под признанной известной торговой маркой.
По модели Shell/DPM КМК занимает положения, аналогичные положениям в матрицах БКГ и GE, то есть лидер бизнеса.
Возможные стратегии – продолжать инвестировать в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для защиты своих ведущих позиций, при этом требуются большие капиталовложения. Поступаться сиюминутной выгодой во имя будущей прибыли.
Следующая матрица – Holer/Schendel, по которой Кемеровский Молочный Комбинат занимает в стадии зрелости и насыщения сильное положение, поэтому предприятию необходимо придерживаться стратегии увеличения прибыли.
Суть стратегии – повысить рентабельность бизнеса. Инвестиции должны сохраниться на прежнем уровне. Прибыль должна быть доведена до максимума. Необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Прибыль реинвестируется в тот же вид юизнеса только в том случае, если остальные конкуренты стали пассивными и сама отрасль находится на грани технологического прорыва. При этом необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.
По модели ADL КМК находится в зоне естественного развития, занимает ведущее положение и на стадии зрелости. Предприятие является производителем (вернее, становится) чистой денежной наличности. Естественное же развитие можно осуществить через удержание доли рынка вместе с производством – развитие бизнеса за пределами г. Кемерово, развитие производственных мощностей также за пределами г. Кемерово, экспорт той же продукции за пределы Кемеровской области, осваивать новые рынки со старыми продуктами; удержание положения за счет снижения себестоимости и применения эффективной технологии. Реинвестировать по мере необходимости.
Настоящее положение предприятия можно охарактеризовать виолентной (“силовой”) стратегией. Она характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства продуктов питания.
Источник силы заключается в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга продуктов.Кроме этого КМК использует преимущества, создаваемые развитой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями.
Но есть одно несоответствие виолентной сстратегии – цена на продукцию чуть выше, чем у некоторых конкурентов.
Мощное производственное оборудование КМК – сильнейший козырь в его арсенале, но только, когда оно загружено. А промышленный кризис снизил загрузку до недопустимого уровня. В данной позиции присутствуют элементы эксплерентной (пионерской) стратегии, то есть КМК – первое предприятие, производящее качественно новый продукт “Бархатный творог” и “биомороженое”.
Доля КМК на рынке г. Кемерово, как известно, составляет более 40%, значит, по классификации Ф.Котрере предприятие является лидером. Оно ощущает себя уверенно, даже уверенее других. Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет инициативу в области производства новых товаров, стимулирования спроса. В защите предприятие прибегает к следующим действиям:
§ Старается ударить в слабое место конкурента путем показа надежности и высокого качества, широкого ассортимента и ненадежности продукции конкурентов;
§ Расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства , выявления глубинных потребностей клиентов.
Кроме этого, возможно для более эффективной защиты своего положения применение следующих мер:
§ Создание барьеров на основных направлениях атак конкурентов;
§ Выявление ключевых зон, выдвинуть укрепленные точки как для активной обороны,так и для контратаки;
§ Организация опережения соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, наприемр, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
§ Уход с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
По какой бы модели ни велся анализ конкурентных стратегий, можно проследить наличие общих тенденций в дальнейшей конкурентной борьбе. Это – усиление позиций на рынке, расширение рынка сбыта, снижение издержек, контроль за действиями предприятий-конкурентов. Как это сделать на практике поможет набор инструментов тактики.
Практические рекомендации.
Проведенный анализ тактики и стратегии конкурентной борьбы показал, что, на первый взгляд, очень трудно определить направления работы по повышению конкурентоспособности продукта и предприятия в целом. Нужно исследовтаь каждый продукт в отдельности и улучшать положение слабых, менее конкурентоспособных молочных продуктов (качество и цена).
Если фирма исчерпывает все известные ей тактики конкурентной борьбы, необходимо обратиться к новым теоретическим рекомендациями по ведению соперничества с конкурентами.
Еще раз было доказано, что проводя определенную стратегию эффективно использовать определенные приемы, а не растрачиваться на попытки перепробовать все. Но для КМК существует резерв мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и товара, не все возможные тактики приводятся в жизнь. Что нужно сделать?
Огромное внимание при покупке потребители обращают на цену. По некоторым продуктами комбинат занимает равные с конкурентами доли рынка: кефир и сметана. Цена на молоко также в среднем выше, чем у мелких предприятий. Начиная с 1998 г. комбинат выпускает молоко в полиэтиленовых бутылках, что значительно увеличивает цену данного продукта. Отказ от производства молока в пленке переключил часть покупателей на продукцию конкурентов в данной упаковке, так как цена резко возросла. Для потребителей, которые ориентируются при покупке на цену, это послужило толчком к отказу от молока КМК. Нужно подумать об упаковке молока частично в пленку, а также кефира и даже сметаны. Это значительно увеличило долю рынка по данным продуктам. Либо же искать пути снижения себестоимости данных продуктов в сегодняшней упаковке до себестоимости продукции, упакованной в пленку.
Фруктовые и ягодные добавки, концентраты поставляют из Германии по высокой цене. Необходимо занять поиском общественных поставщиков, что тоже значительно снизит себестоимость на продукцию.
Покупатели часто интересуются свойствами новой продукции, но кроме рекламы, информацию о ней получить нигде нельзя.
Возможно предоставить торговым предприятиям аннотацию к продуктам. Это потребует меньших средств, чем широкая рекламная копания новых продуктов с подробным описанием свойств продукции.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
