В исследовании британского издания IRS Employment Review приняли участие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год. Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% - ежеквартально.
Если сравнить эти данные с результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что в современном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотности проведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценки проводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь 4% - ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графики проведения оценки.
Однако если рассматривать тех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитии бизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половины опрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, кто получил повышение или сменил должность.
Опрос стал второй частью исследования IRS Employment Review по основным принципам организации и проведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессе оценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, а порядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленных ранее целей и задач.
Численные показатели для ранжирования каждого сотрудника используются менее чем в 50% случаев. В 90% организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формы самооценки.
Хотя в большинстве случаев главной задачей схемы оценки не является установление уровня заработной платы сотрудников, в половине организаций собранные во время процедур оценки данные используют при принятии решений о повышении зарплат, а в 30% - при определении размера премиальных выплат.
Порядка 60% организаций используют собранную информацию для планирования преемственности и продвижения по службе. Почти все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым в процедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно с привлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются на постоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальное обучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучение молодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемов коучинга.
Зачастую встречи сотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для проведения оценки становятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чаще всего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самой процедурой встречи.
"Для компании система оценки персонала имеет первостепенное значение, - считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). – Когда у менеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет на пользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализовать возникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и по возможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, что намерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самое ближайшее время".
Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли неоднозначно.
На примере предприятия ООО «Виол» мы не можем проследить влияние изменения производства, так как данная организация занимается оптовой торговлей и не производит продукцию. Что касается прибыли предприятия, то здесь влияние численности работников можно рассматривать с нескольких точек зрения. С одной стороны это затраты, в приложении №2 строка себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг включает в себя фонд заработной платы. Но на примере данного предприятия мы рассмотрим, какое положительное влияние оказывает увеличение численности персонала на работу организации.
Показатели
9 месяцев 2006 года
9 месяцев 2007 года
сумма
численность
ФЗТ
Отношение численности и сравнительного показателя
Выручка
9525
62
4687
0,153
85149
98
16405
0,868
Себестоимость
5887
-
0,0945
71193
0,726
Зарплата
8,4
18,6
Прибыль
2459
0,03967
3794
0,038
Из таблицы видно, что предприятие значительно увеличило свои объемы (выручка от продажи товаров) по этой причине произошло увеличение численности работников. Прибыль организации увеличилась прямо пропорционально росту численности, и при сопоставлении прошлых и нынешних показателей (отношение численности и сравнительного показателя) видно, что прослеживается положительная динамика. Уже сейчас можно сказать, что рост численности сотрудников положительно повлиял на работу предприятия в целом.
В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.
В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт.
1. 1995.
2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.
3. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.
5. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем . бизнесе. – М.: Акалис,1996.
6. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6
7. Есть такая профессия – управлять персоналом. ''Кадровый вестник''#3,
8. 2000 г.
9. Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании.
10. ''Кадровый вестник''#4, 2000
11. 9. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник''#5, 2000
12. 10. Трошина Л. Рабочая сила. ''Управление персоналом'' #6, 2000
13. 11. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании
14. ''Кадровый вестник''#1, 2000
15. 12. Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' #7, 2000
16. 13. Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
17. 14. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.
18. 15. КоммерсантЪ. 1995.
19. 16. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2002.
20. 17. Экономика организации (предприятия): Учебник лдя вузов/под ред. В. А. Швандара-М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2003.-608.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
