|
|
Комплексное управление: учет, управление, производство |
|||
|
Соотношение затрат «лицензия/ внедрение/ оборудование» |
1/0.5/2 |
1/1/1 |
1/2/1 |
1/1-5/1 |
|
Ориентировочная стоимость |
5-50 тысяч USD |
50-300 тысяч USD |
200-500 тысяч USD |
500 тысяч, более 1 миллиона USD |
Ядром каждой производственной системы являются воплощенные в ней рекомендации по управлению производством. На данный момент существует четыре свода таких рекомендаций. Они представляют собой описание наиболее общих правил, по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов, объем выпуска и реализации и пр.
Исходным стандартом, появившимся в 70-х годах, был стандарт MRP (Material Requirements Planning), включавший только планирование материалов для производства /1/.
Когда ряд американских специалистов в области управления разработали концепцию MRP, было замечено, что существует два типа материалов — с зависимым спросом (для выпуска десяти автомобилей нужно пятьдесят колес — не больше и не меньше — к определенному сроку) и с независимым спросом (типичная ситуация с запасами для торговых предприятий).
Основная концепция MRP в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами (в том числе и на различных участках в производстве). В основе этой концепции лежит следующее понятие — Bill Of Material (BOM — спецификация изделия, за которую отвечает конструкторский отдел), который показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и прочее в зависимости от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет время. Для того чтобы учитывать время, системе необходимо знать технологию выпуска продукции (или технологическую цепочку, т. е. последовательность операций и их продолжительность). На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки осуществляется расчет потребностей в материалах, привязанный к конкретным срокам.
Однако у MRP есть серьезный недостаток. Его суть в том, что, рассчитывая потребность в материалах, мы не учитываем (как минимум) производственные мощности, их загрузку, стоимость рабочей силы и т. д. Поэтому возникла концепция MRP II (Manufacturing Resource Planing — планирование производственных ресурсов). MRP II позволял планировать все производственные ресурсы предприятия (сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.) /1/.
Впоследствии концепция MRP II развивалась, и к ней постепенно добавлялись возможности по учету остальных затрат предприятия — появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия).
Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия, таким образом, добавляя управление заказами, финансами и т. д.
Сейчас практически все современные западные производственные системы и основные системы управления производством базируются на концепции ERP и отвечают ее рекомендациям, которые вырабатываются американской общественной организацией APICS, объединяющей производителей, консультантов в области управления производством, разработчиков ПО. К сожалению, ни одна из российских (или постсоветских) систем управления производством не удовлетворяет даже требованиям MRP, не говоря уже обо всех остальных более продвинутых концепциях. Наиболее близко из отечественных систем к реализации подобной концепции управления производством подошла система «Галактика» (см. таблицу 1.3).
Самый последний по времени стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охватывает также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд-заказа, техзадание, поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP включил в себя полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать Заказчика (Клиента, Покупателя и пр.) в систему управления предприятием. То есть не отдел сбыта, а сам покупатель непосредственно размещает заказ на изготовление продукции — соответственно сам несет ответственность за его правильность, сам может отслеживать сроки поставки, производства и пр. При этом предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса и т. д.
Для малых предприятий, торговых фирм и компаний, предоставляющих услуги по соотношению цена/качество наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые ими задачи — это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства не сложен.
Для малых и средних производственных предприятий, с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей, наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые конфигурации интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.
Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, для которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансферными ценами, консолидация информации, во многих случаях скорее подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими возможностями для решения проблем управления производством и могут удовлетворить весь комплекс требований крупного холдинга.
Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике часто используются крупные, средние и даже мелкие интегрированные системы в комплексе, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP/R3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.
В соответствии с мировой практикой, при необходимости более тонкого анализа нескольких систем одного или близких классов, этапу выбора придается большое значение. Каждый проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которая должна окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Данный проект должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.
Прежде всего, предприятие должно определить, а что же собственно ожидается от новой системы: какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие отчеты готовить? Проведение такой работы заканчивается составлением документа «Требования к компьютерной системе». Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, так как в нем формализованы и расписаны в соответствии с приоритетами все характеристики новой системы. Он дает объективные критерии для сравнения систем по заранее определенным параметрам.
Любая из систем — лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютером.
1.2. Три уровня эффектов от ИТ-проектов
Классический подход к такому проекту как к инвестиционному в общем предполагает такую последовательность действий по оценке будущего эффекта:
1) определить конкретные направления, на которых возможно получение выгод от внедрения (снижение складских запасов, ускорение оборачиваемости средств, повышение ритмичности производства и т. д.).
2) оценить вероятную экономию издержек по этим направлениям без внедрения системы, о которой идет речь, с использованием каких-то других средств.
3) оценить вероятную экономию издержек по этим направлениям в случае внедрения системы. Определить элементы потока доходов (и время их поступления) в ходе проекта.
4) рассчитать комплекс классических показателей инвестиционных проектов: чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return, IRR), cpoк окупаемости (Payback Period, РР), добавленную стоимость (Economic Value Added, EVA).
5) при положительном NPV провести анализ на предмет чувствительности, показывающей, что проект способен противостоять рискам переноса сроков его окончания и превышения затрат.
6) распределить издержки, связанные с проектом, по подразделениям и соотнести их с бюджетами подразделений.
Именно такой сценарий держат в голове консультанты. Если под оценкой эффективности проекта по внедрению ERP-системы понимать именно такой подход, то тут придется согласиться с тем, что это возможно практически во всех случаях. Более того, определение таких показателей эффективности более чем желательно для принятия окончательного решения о старте проекта. Однако этот сценарий имеет и существенные пробелы, о которых консультанты говорить не любят. Слабые стороны расчета NPV и PP — это большая значимость ставки дисконтирования, которая определяется исключительно экспертно, и, что более существенно, неучет доходов от проекта за пределами рассматриваемого периода окупаемости. Наконец, самая большая проблема классических методов — то, что они учитывают только прямые выгоды от внедрения (снижение складских запасов, сокращение расходов на содержание основных средств и т. д.). Вряд ли кто-то будет спорить, что на самом деле это лишь верхушка айсберга эффектов от внедрения ERP-системы.
Если суммировать все перечисленные недостатки, то можно заключить, что данный сценарий ориентирован на учет краткосрочных и сравнительно несложно измеримых прямых выгод от проекта и не учитывает многие косвенные эффекты. Надо признать, что для относительно простых проектов по автоматизации тех или иных участков бизнес-процессов этих оценок оказывается вполне достаточно.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.