- анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
- управление трудовой мотивацией;
- правовые вопросы трудовых отношений;
В ряде ДП «Завод Коагулянт» сформирована структуры управления персоналом, объединяющая под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться - в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия это отношение власти к подчинению, давление на человека сверху с помощью принуждения;
- вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
- это сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным отношениям собственности, базирующимся на экономических методах и поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции.
2.1 Стили руководства.
Стили управления образуют постоянно применяемые способы воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с вышестоящим руководством. В стиль управления входит множество способов, характеризующих для того или иного руководителя. Стиль управления может быть как субъективным и зависеть от конкретного человека, так и объективным и зависеть от той внешней среды, в которой функционирует. Стиль управления рождается и формируется в процессе управления.
Существуют различные классификации стиля управления:
1. Директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам является главной отличительной чертой.
Вторичные признаки:
- ограниченное общение с подчиненными;
- преувеличенное мнение собственных возможностей;
- недооценка возможностей подчиненных;
- приверженность атрибутам власти;
- нет боязни брать на себя ответственность.
Данный стиль управления может привести к деградации системы управления.
2. Сопричастный (демократический) - привлечение к принятию решений подчиненных.
- уважение к подчиненным;
- признание их роли и вклада в управлении;
- справедливые оценки вклада.
Организация с такой системой управления больше жизнеспособна.
3. Номинальный (либеральный) - основной чертой является стремление уклониться от принятия решения самостоятельно. В отношении к подчиненным он близок к сопричастному стилю управления.
Вторичные признаки: - низкий профессиональный уровень.
Все три стиля в одинаковой степени распространены, но у номинального стиля управления низкий профессиональный уровень (жесткая централизованная система управления). В реальной практике отдельные стили встречаются редко, как правило они переплетаются, но один из них доминирует.
На ДП «Завод Коагулянт» используется авторитарно-демократический стиль руководства, доминирует демократический.
2.2 Принципы научной организации труда.
На предприятии могут быть соблюдены следующие принципы организации работы с людьми:
1. Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.
2. Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.
3. Принцип инициативы снизу. Работа выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдёт в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу.
4. Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.
5. Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.
6. Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.
7. Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.
8. Принцип учёта типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми.
Подводя итоги, можно сказать, что в совместной деятельности специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследовательской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.
3. Инновационная стратегия организации..
Инновационной стратегией называют такие средства достижения цели, которые связаны с инновацией и инновационной деятельностью.
Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:
- анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз; оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;
- формулирование инновационной цели, адекватной потенциалу и не противоречивой по отношению к организационной цели;
- обоснованный выбор направлений инновационной деятельности, соотнесённых с выбранной целью.
Методы выбора инновационной стратегии.
В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
