Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, со­ставляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необ­ходимыми для их выполнения ресурсами. В некоторых слу­чаях статья затрат соответствует какой-либо работе. На­пример, статья "Заработная плата отдела снабжения" вхо­дит в стоимость рабочей операции "Снабжение". Вместе с тем статья "Аренда офисных помещений" должна быть рас­пределена пропорционально потреблению ресурсов по ста­тьям затрат "Снабжение", "Производство", "Маркетинг" и др. Очень часто бывает, что какой-либо ресурс не может быть соотнесен с рабочей операцией и, следовательно, тра­тится впустую.

Однако простота подсчета стоимости тех или иных ра­бот недостаточно для расчета себестоимости конечной про­дукции. Согласно ABC рабочая операция должна иметь ин­декс-измеритель выходного результата — кост-драйвер. Так, кост-драйвером для статьи затрат "Снабжение" будет являться "Количество закупок"; для статьи "Настрой­ка" — "Количество наладок". Второй этап применения ABC заключается в расчете кост-драйверов и показателей по­требления ими каждого ресурса. Этот показатель потреб­ления умножается на себестоимость единицы выхода рабо­ты. В итоге получаем сумму трудовых затрат на изготовле­ние конкретного продукта. Сумма работ, которая затраче­на для производства продукта, является его себестоимостью.

Эти расчет),i составляют третий этап практическою при­менения методики ABC.

Представление предприятия как набора рабочих опе­раций открывает широкие возможности для совершенство­вания его функционирования, позволяет проводить каче­ственную оценку деятельности в таких сферах, как инвес­тирование,  персональный учет,  управление  кадрами  и  т.д.

Корпоративная стратегия подразумевает набор целей, которые хочет достичь организация. Цели организации дос­тигаются в результате выполнения ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполне­ния обеспечивают реконфигурацию би.чнес-процесса пред­приятия для реализации корпоративной стратегии. В ко­нечном счете применение ABC позволяет повысить конку­рентоспособность предприятия, поскольку при этом обес­печивается доступ к оперативной информации на всех уров­нях управления.

2.2.7.LCC

Большой эффект в оптимизации затрат организации можно достичь, применяя метод Life Cycle Costing (LCC) — концепцию управления затратами жизненного цикла. Этот подход впервые был применен в США в рамках государ­ственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия — от проектирования до сня­тия производства — была наиболее важным показателем для государственных структур, так как проект финанси­ровался исходя из полной стоимости контракта или про­граммы, а не из себестоимости конкретного изделия. Но­вые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Основными при­чинами этого перехода являются: резкое сокращение жиз­ненного цикла изделий; увеличение стоимости подготовки и  запуска  в  производство;  практически  полное определе-

ние финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

Технический прогресс сократил жизненный цикл мно­жества продуктов. Например, в компьютерной технике вре­мя производства изделия стало сопоставимым со временем его разработки. Высокая техническая сложность изделия приводит к тому, что до 90% производственных затрат оп­ределяются именно на стадии НИОКР. Таким образом, важ­нейший принцип LCC можно определить как "прогноз и управление расходами на производство изделия на стадии его проектирования". Такой подход четко иллюстрирует общность подходов в различных разделах кост-менедж-мента.

Пример. Завой производит три вида продукции: А, В, С. На стадии проектирования сложного технического изде­лия А решается вопрос об объеме и уровне детализации технического описания. Предположим, что разработка под­робных инструкций по обслуживанию будет стоить 25 тыс. руб. плюс издание для каждого комплекта обору­дования — еще 10 руб. Причем наличие или отсутствие инструкций никак не отразится на цене продажи (10 тыс. py6.J, так как гарантийные обязательства включают об­служивание с выездом к заказчику, т.е. потребитель не будет интересоваться сопроводительной документацией из-за уверенности в технической поддержке. Сервисный отдел предприятия работает по окладному принципу, и расходы на его содержание составляют 50 тыс. руб. в ме­сяц.

Из условия следует, что жизненный цикл изделия на нашем предприятии состоит из следующих стадий: проек­тирование; производство (предполагаемый тираж 10 тыс. изделий за два года); сервис.

Использование метода маржинального анализа пред­писывает отказаться от выпуска инструкций по обслужи­ванию, так как это приведет к снижению маржинального дохода на  1  тыс. руб. с единицы выпуска. Если включить в

себестоимость затраты на разработку, то эффект увели­чится на 2,5 руб. (250 000 /10 000).

Применение методов кост-мснеджмента предполагает анализ влияния выпуска/невыпуска инструкций на затраты по всему жизненному циклу изделия. Относительно наше­го примера необходимо рассмотреть стадию сервисного об­служивания, т.е. оценить влияние управленческого реше­ния при проектировании на затраты по сервису. В этом про­является коренное различие между просто учетом затрат и кост-менеджментом.

При маржинальном анализе сервисные расходы при­нимались как постоянная величина и из-за ее несуществен­ности не учитывались при принятии решения. В рамках кост-менеджмента это является серьезным упущением. Принятое в аналитическую схему сервисное обслуживание потребует решения следующих задач: определение факто­ров, влияющих на сервисные затраты (кост-драйверов); отнесение сервисных затрат на стоимость жизненного цик­ла изделия пропорционально потреблению кост-драйвера; расчет и анализ затрат жизненного цикла изделия с учетом изменения его конструкции  (появления инструкций).

Объем задач показывает необходимость комплексного применения методов кост-менеджмента. В данном случае для использования LCC-анализа требуется перестроить технику учета затрат — применить ABC.

Допустим, что кост-драйвером для деятельности сер­висного отдела является количество вызовов в месяц. Сред­няя стоимость одного вызова составляет 400 руб. (средние транспортные расходы плюс почасовая ставка персонала, умноженная на среднее время вызова), среднее количество вызовов — 100 в месяц, и они распределены следующим образом: изделие А (выпуск без инструкции по обслужива­нию) —- 60; изделие В и С по 20 каждое (снабжены инст­рукциями).

Разница 10 тыс. руб. (50 000 - 400 х 100) между факти­ческими затратами и расчетными составляет резерв: содержание дополнительно 2 менеджеров для экстренных слу­чаев. Распределив переменную составляющую сервисных расходов на себестоимость изделий пропорционально ис­пользованию кост-драйвера (а не объему выпуска или раз­меру прямых производственных затрат), получим увеличе­ние затрат на продукцию А на 24 тыс. руб. в месяц (400 х 60). Применяя технику учета ABC, можно оценить влияние подготовки инструкций на общий объем затрат.

Из опыта производства и обслуживания изделий В и С следует, что в результате выпуска инструкций по эксплу­атации количество вызовов снизится с GO до 20 в месяц, т.е. затраты на сервисное обслуживание сократятся на 16 тыс. руб. в месяц (40 х 400). Жизненный цикл изделия А состав­ляет 2 года, поэтому сервисные затраты уменьшатся за весь цикл на 384 тыс. руб. (16 000 х 24). Общие дополнительные затраты на стадии проектирования и производстна соста­вят 125 тыс. руб. (25 000 + 10 X 10 000), что ниже экономии на сервисе на 259 тыс. руб. (384 - 125). Таким образом, со­вместное применение методик LCC и ABC выявило необ­ходимость и эффективность выпуска инструкций по эксп­луатации.

Успешная работа в условиях конкуренции требует не только постоянного обновления номенклатуры и повыше­ния качества выпускаемой продукции, но и тщательного анализа деятельности предприятия для сокращения ненуж­ных или дублирующих функций (работ). Зачастую предпри­ятие, преследуя цели снижения издержек, проводит поли­тику тотального сокращения затрат. Это решение являет­ся наихудшим, так как в результате такой политики со­кращению подлежат все работы независимо от их полезно­сти. При общем сокращении может снизиться уровень вы­полнения основных работ, что должно привести к ухудше­нию качества продукции и снижению производительности деятельности предприятия. Падение производительности вызовет очередную волну сокращений, что в свою очередь приведет вновь к снижению эффективности его работы. Попытки выйти из этого замкнутого круга заставят предпри­ятие поднять издержки выше первоначального уровня. Методология ABC, объединенная с анализом цепи создания стоимости, позволяет предприятию не просто постатейно сокращать затраты, а выявлять излишки ресурсопотребления и перераспределять их в целях повышения произво­дительности.

Заключение.

Проанализировав существующие методы учёта затрат на производство, можно сделать вывод  о том, что каждый из них имеет свои преимущества и недостатки и может быть применён в определенном  виде производства, в зависимости от  специфики  производственного процесса.

Нормативный метод целесообразно применять в отраслях обрабатывающей промышленности  с массовым или серийным производством дифференцированной и сложной продукции. 

Попроцессный метод применяется на предприятиях с массовым характером производства, с одним или несколькими видам продукции, в большинстве случаев с незавершенным производством, характерные представители применения этого метода предприятия отраслей добывающей промышленности, промышленности строительных материалов и т.д.

Производства, характеризующееся последовательной переработкой  различного сырья в целях получения готовой продукции, а процесс производства основан на химико-физических, биологических и термических процессах, могут применять попередельный метод, а также с небольшими заимствованиями  от нормативного метода.

Позаказный метод может быть использован в индивидуальном производстве , производстве сложных изделий, требующих больших затрат и продолжительного периода их создания (судостроительная, авиационная промышленность).

На ряду с вышеперечисленными  существуют и используются  методы учёта, перенятые у других развитых стран.

Стандарт-кост (затраты на единицу продукции). Этот метод является мощным инструментом контроля за издержками производства.  И главную идею метода можно выразить в двух основополагающих тезисах:

ü     все производственные затраты в учёте должны быть соотнесены со стандартами;

ü     отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартам, должны быть расчленены по причинам.

Директ-костинг. Имеет характерные черты: учёт продукции только с позиции переменных затрат и определения  их производственной себестоимости, постоянная направленность учёта в первую очередь на определение промежуточного результата маржинального  дохода. Основные преимущества: упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат; возможность проведения сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции; возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции.

JIT система сводится к отказу от производства продукции крупными партиями, что делает её более увязанной со спросом, нежели обычным способом «выбрасывания продукции на рынок».

Финансово-стоимостной  анализ. Этот метод системного анализа функций объекта направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования , производства  эксплуатации объекта при сохранении ( повышении) его качества  полезности.

Для повышения эффективности учёта возможен вариант совместного использования нескольких методов, потому что любой метод неидеален.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8