Рефераты. Премии качества

reputation as an impartial third party.

ASQ—the American Society for Quality—assists NIST with the application

review process, preparation of award documents, publicity, and information

transfer. ASQ is a professional, non-profit association serving more than

80,000 individual and 700 corporate members in the United States and 62

other nations.

1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства (top

management) в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и

анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества

и в планировании качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании

в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том,

насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению

качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая

соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать

уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в

достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель

компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по

качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными

показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %).

Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования

потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования

удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой

организации в области качества, делая при этом основной упор на

предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует

тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в

рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10 % веса критерия

"Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны

ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность

потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 3).

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами

документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой

компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей.

Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко

использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли

продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у

конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим

методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с

поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая

большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как

и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-

го уровня на 2-м уровне (см. рис. 3).

[pic]

Рис. 3. Развертка 1-го уровня и примеры статей (категорий) при

развертке 2-го уровня в модели оценки МВА (1991 г.)

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы

ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления

качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению

деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для

рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако

участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В

результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские

шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители,

может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP.

Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров)

действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу

производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с

примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными

системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее

руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль

дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала

свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих

рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.

Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe

Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную

подготовку руководящего состава в области статистического контроля

процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную

систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость"

(QEC — Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были

интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность.

Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со

служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное

взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало

результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200

человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачественных ферросплавов

и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США.

ценам.

Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг.,

приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу

требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не

перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были

сертифицированы. Как видно из табл. 9.8, были даже неоднократные случаи

(для сервисных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена

премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее

преуспевающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка

компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены

были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox

Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была і

практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10

лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь

японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение,

компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество"

(Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила

ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать

одним из победителей премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила

производительность и резко снизила издержки на несоответствия.

Общим для всех победителей конкурса премии М. Бэлдриджа является тот

факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и

предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, например,

все служащие имели 28 часов подготовки в решении проблем улучшения

качества. Компания инвестировала более 125 млн. дол. США на эти цели,

обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально

образованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили

название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития

концепции "Команда Xerox" стало то, что 75 % всех работающих в компании

были включены в постоянно действующие команды улучшения качества.

Реализация предложенных этими командами различных превентивных действий

позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн. дол. США на исправлении

несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа

стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и

дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании

ориентировались на критерии премии М. Бэлдриджа. О большом интересе к этим

критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было

затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М.

Бэлдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100

компаний.

Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация

убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама

активно участвует в процессе его улучшения.

3. Европейская премия качества

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г.

Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for

Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества

(The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The

European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития

европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои

собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к

качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не

ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось

и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других

аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM,

большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их

управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы

в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.