мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной

хозяйственной деятельности меры по преодолению кризиса были не всегда

эффективными.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий стал

инструментом антикризисного управления, но не для всех предприятий.

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное

предприятие из кризисного состояния можно только посредством его

модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации

производства, а также его диверсификации, повышения качества

производственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление

нерентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на основе

взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного

выше типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей

в целях повышения прибыльности, но и преобразование структуры производства,

его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности,

без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается

вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления

основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых

работ, характера осуществляемой деятельности, в то время как программа

реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную

диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию,

товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значительной

степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается

на социально-экономических преобразованиях и воплощается в форме социально-

экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана

главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов,

источников инвестиций.

В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и реструктуризация

рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии. В

качестве успешного примера опыта работы- бизнес-план по созданию

конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению завода им. И.А.

Лихачева (АМО ЗИЛ), план реструктуризации промышленных предприятий холдинга

«Росшина»,план конкурсного производства ОАО «ПСРМЗ» и технология

реинжиниринга бизнес-процессов на ОАО «КамчатАлко».

Глава 1. Инструменты антикризисного управления.

1.1. Антикризисная программа.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления

неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что

антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется

посредством разработки и осуществления комплексных программ

реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление

обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных

ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия,

что проявляется не только в достижении требуемых показателей

платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня,

предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание

на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых

ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода

предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему

инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости

вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний

недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии

программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных

программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же

время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий,

показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и

реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный

анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и

пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности

собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на

продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния,

наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить

структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения

убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях

программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий,

ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом

месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не

менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость

воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции,

поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу,

формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры

в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с

тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования,

повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного

дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе

ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из

того, что основная причина кризиса производства - несовершенство

управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано

дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится

привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств

заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи

неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений,

поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения»

акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада

производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же

использования такого эффективного инструменте антикризисного управления,

как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий

требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая

методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в

различных отраслях экономики.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в

кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять

антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем

действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или

стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели

деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно

использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в

стране. К их числу относится завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести

это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло

непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы,

включающей:

развитие маркетинговой службы предприятия, способной обеспечить

реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся

международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной

техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных

товаров народного потребления.

Эти меры подкреплены антикризисным бизнес-планом, в котором предусмотрено

увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным

потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация

производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от

продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных

участков.

Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки проекта

детальной планировки территории предприятия, предусмотрев при этом

возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств,

подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для

организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания

дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных вопросов с Правительством

России, министерствами и ведомствами, банковскими учреждениями.

Кроме того, Правительство Москвы:

установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав

аренды высвобождаемых земельных участков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ на

реконструкцию производства;

разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда,

малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компенсационных платежей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13