Расчет издержек по хранению.

Контроль за экономичностью принятого решения.

04.10.2007.

Анализ работающего капитала = стоимость об кап - краткоср. заем кап.

Коэф. степени покрытия задолжен = ликвид ср-ва / краткоср обязательства

Составление фин паутины (рис 2.4).

Располагаются показатели от верхнего обобщенного к нижним раскрывающим обобщениям.

Баланс движения средств и финансовый план.

Однако отличие подходов контроллинга в том, что эти инструменты ориентированы на самоуправление, а это значит - в нашей базе данных появляются не просто затраты, а затраты по цехам, не просто работающие, а работающие по отдельным квазипредприятиям с отдельным индивидуальным графиком.

Контроллинг инвестиций.

1.Задачи.

2.Инструменты.

1.Задачи.

Задачи - планирование и координация инвестиционной деятельности.

Разработка проекта - контроллинга (стратегия реализации инвестиций).

Контроль за расходованием бюджета инвестиционного проекта, контроль за реализацией проекта.

Основная задача - разработка методики инициирования новых инвестиционных проектов (открытие филиалов, слияние с другими организациями).

Стратегический инвестиционный контроллинг предполагает использование будущих шансов под инвестиции.

Инвестиционное планирование определяет долгосрочную концепцию инвестирования. При решении задач этого вида контроллинга необходимо провести следующую работу: методически верный подбор кандидатов, ранг предприятия, определить приемлемою цену приобретения. Контроллинг инвестиций желательно проводить на этапе поиска и оценки по алгоритму:

-определить систему инвестиционного планирования (показатели);

-сформировать методику проведения инвестиционных расчетов;

-выбрать и дать понятие что считать крупным проектом;

Определение эффективности инвестиционных вложений.

Оперативный контроль осуществляется с целью выявления узких мест в реализации проекта и разработке мероприятий по их устранению.

2.Иснструменты.

Контроллинг использует методы: статические, динамические, функциональный стоимостной анализ.

Статический метод - сравнение издержек и результатов. При это делается в отношении 2,3 и более вариантов. Выбирается с наименьшими издержками. Сравнение получаемого результата от инвестиций. Выбирается наиболее результативный.

Расчет стоимости машино-часа (инвестиции в оборудование). Рассчитывается для каждого проекта и выбирается с меньшей стоимостью.

Сравнение уровня рентабельности. При применении этого метода в статическом расчете рентабельности соотносятся ожидаемая от реализации дополнительная прибыль и средняя прибыль за год.

Статическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина связанного капитала. Выбираем проект с рентабельностью не ниже заранее определенного минимума.

Рассчитывается: используемый капитал / средняя сумма возврата капитала. Выбираем проект со сроками, устраивающими нас.

Динамические методы.

Метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости. Все эти методы предполагается использовать для расчета всего срока реализации инвестиционного проекта.

Метод приведенной величины дохода.

Суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвестиций приводится к начальному моменту времени. Проводится дисконтирование.

Метод внутренней нормы доходности.

При этом методе рассчитывают внутреннюю норму доходности под которой понимают процентную ставку при которой дисконтированная сумма потока платежей = 0.

Метод аннуитета является инверсией метода приведенной величины дохода. Отличие его в том, что методом приведенной величины дохода рассчитывают тотальный эффект инвестиций за весь период, а метод аннуитета предполагает успех за один период. Этот метод предусматривает расчеты окупаемости во времени.

Функциональный стоимостной анализ.

Его предлагается проводить по такому алгоритму:

-определение иерархии целей;

-взвешивание целей;

-составление таблицы значимости функций;

-определение и оценка альтернатив;

-анализ чувствительности последовательности (см пункт с коэффициентами);

-оценка и выдача результата.

11.10.2007.

Контроллинг инновационных процессов.

Инновация - поведение в условиях рынка. Инновации сопряжены с большими рисками. Риски бывают нескольких видов:

-технические: когда после завершения процесса мы не выходим на заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия.

-временные: связаны с поздним выходом на рынок, что грозит потерей конкурентоспособности.

-экономические риски - проект может оказаться дорогим против запланированного.

Инновации имеют все признаки проекта:

-не регулярность и новизна (следовательно неопределенность.

-комплексность и слабая структурированность (наличие рисков).

-четкая цель.

-ограниченный бюджет.

Поэтому инновационным проектом необходимо управлять.

На форму управления проектом влияет величина предприятия и ее функционально построении.

Различают функциональную форму управления, проектную форму управления. Возглавляет проект руководитель отдела. Основа власти - компетентность.

При проектной форме отвечает руководитель.

На материальной форме предполагает смешение функций подразделения и горизонтальных функций проекта

Основная задача проект-контроллинга - надзор над ходом реализации проекта, за информационной поддержкой управления проектом, за информационной поддержкой управления проектом. В этой связи информармационная система должна содержать план реализации проекта с указанием параметров. Заданий: сроков, мощностей, ресурсов, затрат.

Контроллер не разработчик этих планов, но создает методику и методы контроля (аппарата). Каждому этапу проекта соответствует отчетность, которая разрабатывается нами. Кроме того, привлекается вся команда, разрабатывается проект.

Общие инструменты контроллинга.

1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга.

2.Связь планирования и бюджетирования.

3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделений.

4.Система управленческого учета.

5.Анализ отклонения.

1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга.

Функционирование предприятия показывает, что в условиях для повышения результативности работы, необходимо совмещать требования организации и требования клиентов предприятия. Не клиента искать под новый продукт, а приспосабливать продукт под желание клиента. Для этого следует оптимизировать внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда предполагает изучение потребностей клиента, определение оптимальных клиентов, их участие в формировании доходности. Однако наибольшее значение имеет организационная структура внутренней среды предприятия. Принципы работы те же, что и в отношении внешней среды, переход на квази-предприятие внутри предприятия.

Квази-предприятия: профит центры (центры прибыли), сервис центры и центры затрат.

Профит центр работает по реальным рыночным ценам, получает доход с оборота из внешнего рынка, имеет право на свободный выбор клиентов. Сервис центр предоставляет услуги в первую очередь внутри предприятия по рыночным ценам внутри предприятия, может предоставлять и внешним клиентам. Центр затрат - это производственный процесс и оценка возникающих стандартных затрат. Отношения между этими подразделения такие как между самостоятельными предприятиями. Система должна предполагать решение таких проблем, как:

-сколько будет клиентам стоить продукт (профит-центр) и сколько услуга (сервис-центр);

-сколько ресурсов на этом израсходовано (на квази);

-что в результате разработано квази-предприятием.

Кроме того эти показатели рассчитываются относительно продукта, региона, филиала, страны, типа клиентов. При таком подходе ИС должно оценивать работу каждого сотрудника и его оценивать его ответственность. «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

Наиболее используемый инструмент в контроллинге: маржинальная прибыль (мп).

Мп = брутто доходов - переменные затраты на продукт.

Мп2 = Мп1 - прямые затраты на профит-центр.

Мп3=Мп2-прямые издержки на управление профит-центром.

Мп4 = Мп3 - все издержки предприятия.

25.10.2007.

Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным, оперативным. Между собой все планы взаимодействуют. Планирование начинается с движения наверх. Это означает поиск путей развития, выбор долгосрочного существования на рынке, формулирование целей и т.д. Потом начинается движение вниз. Планирование всегда требует проверки через наличие финансовых возможностей предприятия. Т.О. рядом с производственным планом разрабатывается бюджет предприятия. По сути дела бюджет - тень планирования. Сам процесс планирования и называется бюджетированием. Принципы бюджетирования:

-целесогласование снизу-вверх, потом сверху-вниз;

-принцип приоритетности;

-выделение направления основного удара и денежных средств по него, при этом на другие направления бюджетные средства сокращаются;

-принцип причинности;

-принцип ответственности (определение ответственного за каждое планируемое мероприятие);

-принцип постоянства целей (какой-то период план не должен меняться и потому представляет постоянную область БД).

Определение уровня показателей для разных предприятий.

В основе планирования лежит план сбыта. В комиссию по планированию обязательно должны входить ответственные за планируемые мероприятия, контроллер, руководитель, плановик, менеджеры по направлениям. Разрабатываются проекты 3-х вариантов: пессимистический, наиболее вероятностный, оптимистичный. При первом варианте - минимальная цель и максимальное сокращение используемых ресурсов. Второй - достижение максимальных при умеренном уменьшении ресурсов. Третий - максимальные цели со структуризацией ресурсов. Поскольку контроллер в команде является «лоцманом».

Алгоритм планирования:

1.Организационная и техническая подготовка.

2.Рамочные данные.

3.План мероприятий и календарный план.

4.Координация разделов плана.

5.Проверка на совместимость.

6.Предварительный проект бюджета.

7.Разработка вариантов проекта.

8.Одобрение бюджета. (Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Сбалансированность бюджета. Бюджет должен быть только действительным. Бюджет должен быть в натуральных и денежных единицах (где это нужно). Бюджет должен лечь в основу управленческого учета. Рекомендуется система показателей и их оценка.).

3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделений.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, отражающие экономические реалии хозяйственной деятельности. Контроллинг применяет не все показатели, осуществляет их отбор и в контроллинге применимы те показатели, которые отражают состояние и результаты деятельности предприятия, обладают актуальностью, динамичностью, компактностью, ориентированностью на прогнозирование. Все показатели делятся на логико-дедуктивные и Эмпирико-индуктивные. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными. В основе их лежит показатель верхнего уровня, который постепенно, в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем ROI. Эмпирико-индуктивные системы создаются с помощью статистического отбора наиболее значимых показателей.

01.11.2007.

Ряд фирм помимо такого показателя, как ROI, используют КЭШ-ФЛОУ.

Системы управленческого учета.

Основой для решения задач контроллинга является информация, предоставляемая системой управленческого учета. Управленческий учет расширяет финансовый. Между управленческим и финансовым учетом существует интеграция. Работает принцип разверстка-верстка. Разверстка управленческого учета идет по таким направлениям: по отдельному продукту, проекту, сотруднику, подразделению, а сверстка идет по компании в целом.

В основе правильного решения лежит совместимость. Управленческий учет по квази-предприятию должен иметь единую методику, которая позволила бы сводить данные по целым подразделениям. В основе методики лежит решение таких проблем:

-порядок сбора информации;

-передачи;

-расстановка всех общих расходов предприятия;

-представление информации для каждого сотрудника, руководителей подразделения и предприятия в целом.

Это требует построение дерева доходов, расходов, управленческих решений, требуется единая классификация статей доходов и расходов, методов их распределения, выбор основного показателя с точки зрения квази-предприятия и с точки зрения фирмы, проблема фиксации методики показателей, определение временного интервала исчисления показателя, разработка отчетов квази-предприятия, структуризация учета (для учета затрат и результатов).

Анализ отклонений в системе контроллинга.

Для исчисления отклонений необходимо иметь информацию: плановую, нормативную, фактическую.

Требования к исходным данным планирования:

-архивные данные по всем показателям;

-информация, позволяющая проверить обеспечение плана.

Фактическая информация требует информацию в разрезах.

Выявление отклонений:

-абсолютных;

-относительных (во сколько раз);

-селективные отклонения (отношение во времени);

-кумулятивные отклонения (накопленные сведения за какой-то период сравниваются с нормой);

-отклонения во временном разрезе (сравнение прошлого периода с отчетным);

Оценка отклонений.

Контроллинг признает две оценки отклонений:

-оценка на допустимые пределы;

-оценка по влиянию отклонения на прибыль.

Выявление причин отклонений:

-недостаточная информация;

-недостоверный прогноз, т.е. план;

-непродуманная методика планирования;

Все эти причины при существовании ИС должны предоставлять информацию:

-анализ, ориентированный на прошлое;

-анализ, ориентированный на будущее.

Страницы: 1, 2, 3