атмосфера недоверия к руководству государственного органа;
эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;
тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе:
интерпретация в прессе изменений, происходящих в государственном органе (факты увольнения сотрудников) как признака кризисной ситуации;
недоверие со стороны населении.
2.Реальные последствия:
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в государственном органе изменений, а также упомянутые решения руководства уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:
распространение слухов и домыслов внутри государственного органа;
настороженному отношению части общественности к деятельности государственного органа;
распространению слухов за пределами государственного органа о ее, якобы, неустойчивом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами государственного органа на события в нем не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как "кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью".
Основная цель компании.
Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде государственного орган.
Общие принципы решения подобных проблем.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
Именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях руководства государственного органа по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:
абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;
назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы):
1. Одобрение и принятие государственным органом программы работ по оптимизации ресурсов организации.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы - значительно улучшить работу государственного органа при объективно существующих неблагоприятных условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур государственного органа.
Действия руководства государственного органа:
1. Обратиться к сотрудникам государственного органа с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
* краткий отчет о результатах работы за определенный период;
* описание современной ситуации;
* краткое и доступное изложение программы оптимизации;
* точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
* разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений;
* описание перспектив и планов государственного органа на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена государственного органа.
3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
1. Организация письменного обращения руководителя государственного органа с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
Предложения по внутренней работе
(для управления по связям с общественностью)
1. Распространение обращения руководства государственного органа к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж.
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства)
1. Публикация серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов государственного органа.
2. Организация публикации большого интервью с руководителем государственного органа в одном из центральных общественно-политических изданий.
3. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
* конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в государственном органе;
* налаженная система коммуникаций в государственном органе дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу преодоления конфликтной ситуации;
* коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;
* соответствующие управленческие структуры государственного органа получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
* руководство государственного органа осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
* государственный орган продолжает нормально функционировать в новых условиях.
Заключение
В завершении исследования внутриорганизационных конфликтов в сфере государственного управления и их решения необходимо отметить следующие моменты.
В государственно-административной - какой любой другой социальной - сфере конфликты являют собой естественную форму взаимодействия институтов, организаций и индивидов.
Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
Любой реальный конфликт ситуационен и уникален с точки зрения как источников, причин возникновения, так и участвующих сторон, поведенческой мотивации последних, а также других аспектов конкурентного взаимодействия. Тем не менее, в связи со специфичностью внешних и внутренних отношений, существующих в государственно-административной сфере, можно выделить несколько наиболее распространенных здесь идеальных, чистых типов конфликтов.
Рассмотрев названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.
Создание благоприятной обстановки для общения членов коллектива между собой с целью предотвращения конфликтов, поддержка сотрудничества как универсальный способ предотвращения и профилактики конфликтов, поддержка и укрепление сотрудничества, отношения взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликтов. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и нравственно-этического характера.
Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
