- необходимость поддерживать уровень достаточной подготовки у всех менеджеров предприятия;
- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работника и отслеживания ошибок, то есть существует вероятность возникновения проблем с персоналом;
- отсутствие официальной методики бюджетирования, предприятию приходится либо самостоятельно внедрять бюджетирования, опираясь лишь на интуицию, либо прибегать к помощи консультантов, услуги которых достаточно дорогие;
- система бюджетирования включает в себя множество взаимоувязанных показателей и бюджетов. При изменении одного параметра меняются и остальные. Такая система достаточно сложна, и поэтому требует программного обеспечения, которое также является довольно дорогостоящим;
- при применении бюджетирования может возникнуть проблема противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не будет иметь стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь цели слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения цели;
- начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда осознают этапы и последствия внедрения этого метода. Поэтому процесс обычно не доводится до конца, полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал;
- система бюджетирования предполагает и ответственность за результаты составленных планов. На практике большинство менеджеров не готова принять на себя эту ответственность и отвечать за соответствие плановых показателей фактическим.
Таким образом, преимуществ, которые дает внедрение методов бюджетирования, безусловно, намного больше, чем его недостатков. Технология бюджетирования позволяет комплексно подойти к процедурам планирования деятельности предприятия и на сегодняшний день является одним из самых эффективных инструментов управления финансовой деятельностью предприятия, позволяя сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
1.1.3. Методология и инструментарий бюджетирования
Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:
Бюджеты
Нормирование
Выделение ЦФО
Подходы к разработке бюджетов
Сценарный анализ
Анализ экономической эффективности
Анализ отклонений.
Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.
По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".
Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
Средство обучения менеджеров.
Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.
Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.
Теоретически бюджеты могут быть двух видов:
Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Привычная форма простого бюджета представлена в Таблице 1.
Таблица 1.
Форма простого бюджета
№ П/п
Элемент
Сумма
1
…
n
Итого
Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.Привычная форма сложного бюджета представлена в Таблице 2.
Таблица 2.
Форма сложного бюджета
№ п/п
Аналитика
Следующим этапом является составление сценарного анализа. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17