/ Навіть якщо певна особа своїми діями не може значною мірою впливати на суму витрат, на неї може бути покладена відповідальність за ті елементи витрат, на які вона впливає через осіб, котрі безпосередньо відповідають за ці елементи.

Розв'язуючи питання розподілу витрат на контрольовані й неконтрольовані, слід враховувати рівень управління і час.

Річ у тому, що витрати, які не контролюються на одному рівні управління, можуть бути контрольовані на іншому (вищому) рівні.

Наприклад, якщо витрати на утримання приміщень цеху не можуть бути контрольовані на рівні майстра або керівника цеху, вони будуть контрольовани-ми на рівні виробничого директора, який затверджує бюджет цеху.

Так само витрати, що не контролюються впродовж короткого часу, можуть стати контрольованими в перспективі.

Прикладом таких витрат є амортизація устаткування, яка не може бути конт-рольованою статтею в поточному місяці, але може бути контрольованою завдя-ки застосуванню прискореної амортизації або шляхом реалізації зайвого облад-нання.

Для забезпечення поточного контролю за виконанням бюджетів важливе зна-чення має облік за центрами відповідальності.

Облік витрат і доходів за центрами відповідальності вимагає систематизації та кодування витрат і доходів за кожним центром відповідальності.

Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періо-дично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальност -- це звіт, що містить по-казники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимір-нику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

При цьому конче важливо розрізняти результати діяльності керівника та економічні результати діяльності .

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності під-розділу як економічної одиниці.

Для оцінки діяльності керівника та оцінки діяльності підрозділу нерідко за-стосовують різні показники, які враховують відмінності в цілях оцінювання.

Наприклад, керівник магазину може досягти максимально можливого резуль-тату за існуючих умов, але керівництво компанії приймає рішення закрити магазин у зв'язку з падінням попиту й погіршенням економічної ситуації у даному регіоні.

Враховуючи відмінності в оцінках діяльності підрозділу та його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображені контрольовані й неконтрольовані витрати та доходи.

Другий підхід означає застосування двох окремих звітів. В одному наводять-ся всі витрати та доходи підрозділу, а в другому -- лише витрати й доходи, кон-трольовані керівником цього підрозділу.

Звіти центрів відповідальності звичайно складаються щомісяця і містять по-рівняння фактичних і бюджетних показників. Утім, з метою оперативного конт-ролю керівнику центру відповідальності слід виявляти та вивчати значні відхи-лення від бюджету до їх включення до звіту, визначати причини відхилень і вно-сити необхідні корективи.

Тому на момент отримання звіту центру відповідальності вищим керівником причини, що призвели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояс-нення, чому ці проблеми не були або не можуть бути розв'язані.

Звіти центрів відповідальності середнього та нижчого рівня, як правило, міс-тять порівняння фактичних результатів з по-казниками гнучкого бюджету. Це вможлив-лює оцінювання ефективності та результа-тивності діяльності менеджерів.

Поряд з тим вище керівництво може отримувати звіти, в яких фактичні резуль-тати порівнюються з показниками гене-рального бюджету. Це дає можливість пов-ніше оцінити відхилення фактичних ре-зультатів від очікуваних обсягу, асортимен-ту, витрат і цін.

Висновок

Якщо ваш бізнес розвивається недостатньо успішно в порівнянні з конкурентами і ви зайняті пошуком причин та винуватців, то для початку поставте собі такі запитання:

— Який вид діяльності приносить вашій компанії найбільший дохід?

— Який продукт чи група продуктів є найбільш прибутковими і користуються підвищеним попитом?

— Чи є у вас у компанії розроблена система ціноутворення?

— Хто з ваших клієнтів і постачальників займає найбільший сегмент у реалізації та поставках вашої компанії і чому?

— Чи створена і наскільки ефективно працює у вас система оперативного та фінансового планування?

— Чи відстежуються відхилення від планів і чи аналізуються їх причини?

Якщо ви відповідаєте позитивно і для відповіді можете своєчасно отримати необхідну інформацію, отже, система управлінського обліку у вас на підприємствах створена й ефективно працює.

Якщо ж відповіді будуть-негативними, вам слід терміново зайнятися постановкою управлінського обліку.

Правильно поставлений управлінський облік дасть вам інформацію, необхідну для розставлення пріоритетів у діяльності вашої компанії та планування подальшої діяльності, дасть базу для оцінки перспективності можливостей, що відкриваються, і забезпечить методами контролю за виконанням прийнятих рішень.

Основною метою управлінського обліку є забезпечення керівництва компанії інформацією, необхідною для прийняття рішень та ефективного управління. При цьому управлінський облік вирішує такі завдання:

— забезпечує керівництво і власників компанії інформацією про те, які консолідовані результати бізнесу, що складається з великої кількості юридичних осіб і структурних підрозділів;

— показує результати роботи (дохідність) окремих сегментів (ними можуть бути види діяльності, групи товарів або інші елементи залежно від специфіки бізнесу) незалежно від того, як ці сегменти розподілені між юридичними особами, що входять у компанію;

— здійснює контроль над затратами шляхом їх обліку за видами і центрами відповідальності;

— дозволяє формувати беззбитковий портфель товарної продукції та послуг;

— здійснює моніторинг доходів і витрат підприємства в певному розрізі та виявляє загальні тенденції;

— здійснює планування та контролює виконання бюджету як окремими центрами відповідальності, так і компанією в цілому;

— залежно від системи збору даних дозволяє проводити оцінку діяльності компанії не тільки за фінансовими показниками, але й за якісними показниками, а також показниками оцінки привабливості компанії для покупців і показниками оцінки діяльності менеджерів.

Задачі

Задача 1 (3.5)