2.Упраління витратами.

Головним об'єктом аналізу в процесі управління є витрати. Тому класифікація витрат дуже важлива для розуміння того, як ними управляти. Згідно з наведеним раніше визначенням виробничого обліку можна вирізнити три напрями класифікації витрат, в основу якої покладено принцип: різні витрати для різних цілей.
Управління витратами -- це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат істимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.
Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми: пошук і виявлення чинників економії ресурсів; нормування витрат ресурсів; планування витрат за їхніми видами; облік та аналіз витрат; стимулювання економії ресурсів і зниження витрат. Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру (відділи, бюро, окремі виконавці).
Виявлення й використання чинників економії ресурсів, зниження витрат є обов'язком кожного працівника підприємства, передусім спеціалістів і керівників усіх рівнів. Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.
Установлені норми витрат--це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку.
Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з'ясовувати причини відхилень фактичних витрат , від планових і відповідно стимулювати працівників підприємства ї до їхнього зниження.
Формування і контроль витрат за місцями та центрами відповідальності
Управління витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію за місцями та центрами відповідальності. Місце витрат -- це місце їхнього формування (робоче місце, група робочих місць, дільниця, цех). Під центром відповідальності розуміють організаційну єдність місць витрат з центром, відповідальним за їхній рівень.
На практиці вважають, що центр відповідальності збігається з місцем витрат, хоча це не обов'язково. Формування місць витрат і центрів відповідальності здійснюється за функціональною та територіальною ознаками. У першому випадку витрати локалізуються в певній функціональній сфері діяльності (маркетинг, дослідження й підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, технічне обслуговування виробництва, управління). Територіальні місця витрат і центри відповідальності включають організаційні підрозділи підприємства (відділи, дільниці, цехи), які видокремлені просторово.
За центрами відповідальності складаються кошториси (планові витрати), обчислюються фактичні витрати, а для виробничих підрозділів визначається собівартість одиниці продукції (послуг). Це уможливлює ефективний контроль за витрачанням ресурсів. При цьому важливе значення має поділ витрат стосовно кожного центру відповідальності на прямі й непрямі, змінні та постійні. Перший поділ має істотне значення для визначення собівартості окремих виробів (калькулювання). Прямі витрати безпосередньо відносять на продукцію центрів відповідальності (місць витрат), а непрямі -- формуються в цих центрах, а потім розподіляються між окремими видами продукції. Поділ витрат на змінні та постійні стосовно центрів відповідальності (місць витрат) важливий для складання так званих гнучких кошторисів та оцінки діяльності. Таке розмежування витрат дає змогу оперативно обчислювати кошториси для різних варіантів обсягу виробництва, а також перераховувати планові витрати на фактичний обсяг продукції під час аналізу та оцінки роботи підрозділів.

2.1. Вичерпані та невичерпані витрати.

Вичерпані та невичерпані витрати. Для визначення фінансових результатів підприємства слід розуміти різницю між вичерпаними та невичерпаними витратами. Як відомо, фі-нансовий результат (прибуток або збиток) -- це різниця між доходами і витратами звітного періоду. Виникає питання: які витрати належать до звітного періоду?

Припустімо, підприємство витратило гроші на придбання товарів та устатку-вання. Чи є це витратами звітного періоду? Безумовно, ні, оскільки мав місце лише обмін грошей, тобто одного виду активів на інші види активів (товари й устаткування).

Отже, витрачені кошти -- це невичерпані (ще не спожиті) витрати, які при-несуть користь у майбутньому.

Тепер припустімо, що ми реалізували товари і ввели в експлуатацію устатку-вання. Отже, замість товарів ми отримали дохід (у вигляді грошей або дебіторської заборгованості), і для отримання цього доходу була використана певна час-тина вартості устаткування (у вигляді амортизації). Тому собівартість реалізованих товарів та амортизаційні відрахування -- це вичерпані (спожиті) витрати. Якщо частина товарів була втрачена внаслідок пожежі або іншого випадку, це означає.

2.2. Оцінка діяльності центрів витрат.

Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі ре-зультатів виконання бюджетів цих центрів. Для оцінки діяльності центрів техно-логічних витрат звичайно використовують стандартні витрати.

Стандартні витрати -- витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.

На відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на оди-ницю продукції, величина яких базується на обгрунтованих нормах праці й інже-нерних розрахунках.

У літературі вирізняють три види стандартів: базисні, теоретичні та поточні.

Базисні стандарти -- довготермінові стандарти витрат, які встановлюються на термін від двох до п'яти років, щоб вивчити динаміку цін і продуктивність праці.

Теоретичні стандарти -- стандарти витрат, які можуть бути досягнуті лише за ідеальних умов діяльності. Ці стандарти є радше етало-ном, аніж нормою, що відображає рівень, що його можна досягти за наявних умов діяльності.

Поточні стандарти -- стандарти, що відобра-жають витрати, необхідні для виготовлення продукції у звітному періоді за наяв-них умов діяльності.

Ці стандарти встановлюють з урахуванням існуючої технології й організації виробництва, продуктивності праці, кваліфікації працівників, тарифних угод та динаміки цін.

Застосування поточних стандартів витрат дає можливість заздалегідь визна-чати собівартість продукції для встановлення цін, складати звіт про прибуток, оперативно виявляти й контролювати відхилення, оцінювати діяльність центрів відповідальності.

Отже, система калькулювання стандартних витрат -- це система обліку, яка використовує стандартні витрати задля:

/ контролю витрат;

/ прийняття рішень щодо цін;

/ оцінки виконання бюджетів;

/ усвідомлення витрат;

/ управління за відхиленнями.

Система калькулювання стандартних витрат охоплює:

/ встановлення стандартів витрат;

/ накопичення даних про фактичні витрати;

/ аналіз відхилень та складання звітності;

/ дослідження відхилень;

/ внесення необхідних корективів.

Розробку стандартів витрат здійснюють підрозділи, які відповідають за ті чи інші статті витрат. Зазвичай технологічний відділ визначає стандарти викорис-тання матеріалів, а відділ постачання встановлює стандарти цін на матеріали. Виробничий відділ розробляє стандарти робочого часу за операціями, а відділ персоналу -- тарифні ставки оплати праці відповідних категорій працівників.

3.Центри відповідальності в системі управлінського контролю.

"Централізація ще досить поши-рена; одноосібне керівництво й досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість праців-ників, ніж управління, здійснюване гру-пою менеджерів.

Одноосібне керівництво почасти зумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони потай сподіг ваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повнова-ження, оскільки вважають, що внаслі-док цього зменшиться їхня значущість-

Головна економічна відмінність між централізацією' і- децентралЬа-цією полягає в тому, що в першому ви-падку меншими є витрати на утриман-ня адміністративного апарату, а в дру-гому -- вища ефективність праці. На-укові дослідження свідчать: завдяки ви-сокому мораіьному духу та почуттю ко-лективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків".

С. Паркінсон М. Рустомджі

Кожне підприємство має власну органі-заційну структуру, яка визначається наяв-ністю та взаємодією його підрозділів.

Підрозділи підприємства виконують різ-ні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, від-ділення тошо.

Ці підрозділи очолюють керівники (ме-неджери, завідувачі), які відповідають за їх-ню роботу.

У невеличких підприємствах нерідко од-на й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарсь-кою діяльністю і приймає важливі рішення.

Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масшта-бів бізнесу й ускладнення його структури ви-никає необхідність розподілити повноважен-ня з прийняття рішеннь між різними рівня-ми управління.

Наприклад, власник невеличкої крамнич-ки може самостійно управляти її роботою. Од-нак ставши власником кількох магазинів, роз-ташованих у різних районах, він буде змуше-ний призначити менеджерів і надати їм пра-во самостійно приймати певні рішення.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.

Децентралізація управління має певні переваги і вади.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управ-ління, шо дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5