и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего
собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с
кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов
интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека
определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но
позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.
Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от
выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из
нескольких этапов[16]:
V подготовки,
V "создания атмосферы доверия",
V обмена информацией (основная часть),
V заключения,
V оценки.
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для
успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации,
собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить
досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.
Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство
современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует
просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить
критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые
позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
"Создание атмосферы доверия". В начале собеседования крайне важно
снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность
кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для
этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например,
"Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там,
где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование
сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны
кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай,
который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как
контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к
основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять
атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается
это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией
между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает
возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в
организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.
Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и
выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу
кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если
интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему
следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по
поводу...? Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует
только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые
вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день
нужно уделять общению с подчиненными?".
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого
хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов -
предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы
или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом
конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему
дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после
собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и
проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов
собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его
мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций
организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться
собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором,
прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
В последнее время все большее распространение получает практика приема
на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его
постоянному трудоустройству. В период испытательного срока,
продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций
компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме,
получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без
каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока
руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает
его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот
метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в
конце испытательного периода руководитель - принять или не принять
кандидата на постоянную работу.
Глава 5.
ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и
отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие
расходы:
• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая
производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в
глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности
товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение
прибыли;
• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и
др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением
неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных
пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в
судебном порядке;
• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников,
не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения
новых работников.
Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с
отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из
отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является
высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью
кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров
и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате
возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде
потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень
важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров
на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в
организации.[17]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает
сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых
работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации
системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем.
Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами
и документами системы поиска и отбора персонала;
• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий
работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и
дополнении;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в
области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области
поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся
отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе
отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и
отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без
учета существующего опыта работы в этой области.
Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать
правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий
отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:
1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в
комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой
политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми
работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику
управления и наличные ресурсы.
2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда
планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной
информации о рынке труда, на определении количественной и качественной
потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления
критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.
3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность
документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является
важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от
того, из каких источников — внешних или внутренних — организация
предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот
вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после
того, как установлена количественная и качественная потребность в
персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании
которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться
критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии
должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и
достаточность.
6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы
применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности
определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и
потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все
возможные методы отбора и привлекать специалистов.
Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется
такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.
2. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело,
1993г.
3. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.
4. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление
персоналом. – 1998. -№12. –С. 18-24.
5. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 30-35
6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.
7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1999г.
8. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-
практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.
-----------------------
[1] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39
[2] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 40
[3] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 41
[4] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 42
[5] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.8.
[6] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.10.
[7] Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 41.
[8] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.12-14.
[9] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.14
[10] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1999г.С. 8-11.
[11] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 31.
[12] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 32.
[13] Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.
с.34
[14] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с125-128.
[15] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-121.
[16] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-
практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-123.
[17] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
