отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в
службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью
следующих критериев отбора:
профессиональные критерии (образование и опыт);
физические критерии (физическая природа кандидата);
психические критерии (способность концентрироваться, надежность и
др.);
социально-психологические критерии (обозначают требования к
«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте
и в семье).
Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого
работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С
течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что
отражается на дальнейшей селективной процедуре.
Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба
управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм
или технологию отбора претендентов на вакантные должности.
В центре отбора персонала — стремление работодателя установить
пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность
налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями,
обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными
кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы
управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли
рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют
ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и
затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от
аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными
соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор
отборочных методов, либо некоторые из них.
1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов
будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее
развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить
общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В
литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора
персонала[8]:
1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;
2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;
3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.
В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее
подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и
ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о
философии «соответствия».
Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости
изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями
выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии,
резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.
Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому,
что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ
даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих
техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в
кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием
желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.
Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется
на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости
работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая
организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и
производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к
менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые
изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать
профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней,
требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри
организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим
фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться
ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей[9]:
Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового
пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-
профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще
всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.
Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными
характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно
сложен.
В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых
сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого
квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной
деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей
рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает,
таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых
сотрудников по сравнению со вкладом «старых».
Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы
отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для
эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников
обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не
требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам,
требующим способности к маневрированию.
Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с
нескольких сторон.
С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и
подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже
подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические
предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение
неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в
том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется
недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не
формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в
данной организации.
При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки
работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального
развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить,
для обучения на работе, и стоит ли он того.
Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее
выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в
итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и
профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.
Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы
организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно
пополнить ряды своих служащих.
2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров,
прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими
ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией,
представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со
всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в
самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом
и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и
все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.
Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным
последствиям, в том числе:
V высокой текучести кадров;
V плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки,
халатное отношение к порученному делу и т.п.);
V низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество
работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с
работы, низкая эффективность использования рабочего времени,
невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и
ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика
руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников,
мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации
и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и
отбора кадров.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску
и отбору кадров, являются:
• постановка четких целей организации
• разработка эффективной организационной структуры управления,
позволяющей обеспечить достижение этих целей
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между
целями организации и организационной структурой управления.
Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала,
обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.
Общая система управления персоналом традиционно включает девять
основных направлений деятельности[10]:
1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей
организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров.
3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение
и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в
организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих
показателей.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на
мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и
обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
