силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к
выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно
вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских
ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой
программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10 % без
увеличения заводской стоимости изданий то доход на капитал вложенный
организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.
2.1. Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в
коллективе
В противоположность стоимости основных средств ценность людских
ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и
ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым
шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В
словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление
организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в
жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко
пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта
будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли,
что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число
уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную
численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться
очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно
трудно заменить (8).
Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время
существования предприятия является отсутствие или нехватка у части
работников видения перспектив развития нового предприятия, его
потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив
роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со
специалистами и управляющими.
Уровни адаптации. (8)
1. Профессиональная адаптация
Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым
работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если
разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в
будущем.
Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что
существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы
разные:
1) Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту
работы;
2) адаптация работника к новому месту;
3) адаптация работника в новой должности;
4) адаптация работника к понижению в должности.
2. Отношения с руководством.
В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии
контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным
и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и
антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста
начальника и нового работника.
3. Отношения с коллективом
Знакомство с новым человеком – это всегда нелегкая задача, тем более
надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе,
составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация
новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.
4. Неудовлетворенность зарплатой.
Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о
зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать
ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в
подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже
согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги
администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового
работника, и может послужить и причиной для увольнения.
5. Условия работы
Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно.
Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных
условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить
технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы
работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности
рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни
(если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы
поощрения сотрудников за подобную работу.
Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный
период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить
обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом
работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации;
описание рабочего места, план организации, список всех руководителей
высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших
сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности
новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также
следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его
сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен
постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих
экономических и финансовых изменений в стране.
К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих
одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь
приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то
насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы,
говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он
здесь только на время подбора более подходящего кандидата.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника
на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это
общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек
приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и
взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,
например, последний босс нового работника был человеком властным и
предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему
лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс
в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации
адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за
несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует
руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к
другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также
помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей
адаптации, может оказаться для них просто шоком.
Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается
всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют
формализованные программы адаптации, специально разработанные для
конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может
свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период
его деятельности так и в дальнейшем.
[pic] Формализованные
Неформализованные
Рис. 3.1.2 «Используемые программы адаптации и их оценка»
Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54
случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному
окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что
позволяет включить сотрудника в производственный процесс.
Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички
вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60
компаниях) и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в63 и 60
компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только
29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое
прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике
безопасности никто не допускался к работе.
Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или
иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину:
новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и
правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно,
предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и
сотрудники – не винтики.
Табл. 2.1.1 «Оценка респондентами содержания программ адаптации» (в
%% от числа использующих)
|СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
|АДАПТАЦИИ |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|Традиции предприятия |63 |15 |22 |
|системы оплаты труда |63 |2 |35 |
|Функциональные |61 |2 |37 |
|обязанности | | | |
|Системы социального |60 |19 |21 |
|обеспечения | | | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
