трудовой деятельности.
4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения
мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой
различных групп сотрудников.
5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью
повышения трудовой мотивации.
6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,
администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и
мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е.
информация, ведущая к административному решению о повышении по службе,
должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
В начале 2001 года в отделе маркетинга одной из Санкт-
Петербургских фирм было проведено исследование, целями которого были (33):
- определение заинтересованности работников в совместной
деятельности в фирме,
- выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к
фирме, руководству и своим должностным обязанностям,
- оценка целесообразности проведения организационных
мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,
- поиск и использование дополнительных способов мотивирования
сотрудников к трудовой деятельности,
- выбор наиболее эффективных способов управления по отношению
к каждому работнику и к подразделению в целом.
В результате исследования были получены следующие выводы.
1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена
преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой
деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое
удовлетворение только в прошлом.
2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время на
являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к
состоянию повышенной эмоциональной напряженности.
3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к
успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей.
Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а
вызваны скорее внешними обстоятельствами.
4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же
актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто
ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако,
изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.
5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи,
но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками
фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем
совместная работа.
6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями
в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не
приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться,
поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься
творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе
никак не связано с фирмой.
7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие
карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем,
так же, как и другие фирмы.
8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне
реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной
удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.
Многие сотрудники думают следующим образом:
«Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне
хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и
будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными
обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд
ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает
только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и
не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо
общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».
Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования
системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой
(предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система
управленческих стратегий).
[pic]
Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета»
Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии
управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их
стимулирующего воздействия и затратности.
Табл.3.3.1 «Оценка респондентами составляющих компенсационного
пакета» (в %% от числа использующих)
| |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС|
|СОСТАВЛЯЮЩАЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ |
| |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | |
| |вно |вно | | | |
|Страхование |50 |11 |33 |5 |39 |
|Ссуды |47 |9 |24 |15 |40 |
|Обучение |41 |7 |22 |5 |50 |
|Питание |37 |8 |18 |14 |53 |
|Туристические |37 |12 |25 |0 |50 |
|путевки, отдых, | | | | | |
|оплата бензина и| | | | | |
|др. | | | | | |
|Оплата проезда |36 |11 |12 |20 |52 |
|на общественном | | | | | |
|транспорте | | | | | |
|Медицинское |33 |12 |21 |29 |50 |
|обслуживание | | | | | |
|Оплата жилья |0 |0 |33 |0 |67 |
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и
затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали
своего суждения по данному поводу.
Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево»,
то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание
и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -
страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и
затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма
значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по
различным их составляющим).
По данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения,
подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля
респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала
гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения),
чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39
до 67 %).
Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами иных форм поощрения и
стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих)
|Занесение в |91 |9 |27 |0 |0 |
|книгу истории | | | | | |
|организации или | | | | | |
|на доску почета,| | | | | |
|награждение | | | | | |
|туристическими | | | | | |
|путевками, | | | | | |
|памятными | | | | | |
|значками… | | | | | |
|Привлечение |67 |17 |0 |33 |17 |
|средств | | | | | |
|персонала под %%| | | | | |
Рис. 3.3.6 «Иные формы поощрения персонала»
Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево»,
получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают
(в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные
поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета,
награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают
список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в
прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний,
реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок,
использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как
следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно
прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14