руководителя.
Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда
первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные
сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает
большую практику анализа.
Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым
дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные
показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После
того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное
консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на
компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.
Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является
групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых
занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель
при этом выступает в основном в роли комментатора.
Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих
навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными
проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к
выполнению более широкого круга обязанностей.
Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются
или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные
проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги,
сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают
сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно
реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.
Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается
определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на
игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и
действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные
ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать
соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления
недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.
Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг»
(или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые
ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч
должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и
устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,
проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая
переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.
Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для
реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение
усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически
анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.
Формой деловой игры является также имитация собрания без
председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и
настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они
выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.
В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они
формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете
осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения
новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для
повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет
сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.
[pic]
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с
потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия
к поставленной цели.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих
выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);
материальными и нематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,
обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника
способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском
бюджете; уровень роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или на результат.
3. По широте — концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-
то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого
обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от
него вследствие неудобств, которые приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные
обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и
знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.
Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,
потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва
увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает
обращать внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.
Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают
не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и
известность, уважение, почет.
-
Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20%
людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы
работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и
одиночества, 14% — из-за боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,
в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.
Концепция стимулирования
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для
воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
