привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых
работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа
найдется».
К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-
психологического климата вследствие конфликтов между новичками и
старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое
знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности
планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям
перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру
в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром
заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании
претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности
их
самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении
текучести кадров.
Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более
предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки:
характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения
труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к
напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет
продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»;
сохраняет общий дефицит рабочей силы.
В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется
вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы.
Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно
руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть
объявлен на конкретную должность или в подразделение.
Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется
этот принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый
желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к
конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько
раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию,
претендовать на другую.
Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объявления
конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест
как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и
инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право
испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное
объяснение.
В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную
работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных
организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование
снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть
наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную
часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.
Основы отбора персонала
Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных
качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из
совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру
деятельности, интересам организации и его самого.
Это - весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на
отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч
долларов, а рядовых исполнителей — тысячами13.
Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора
Kотб.:
Котб= Число отобранных лиц
Число претендентов
Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой
стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из
них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа;
заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму;
тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский
осмотр.
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не
идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее
подходящих для данной должности;
- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных
качеств, если потребности в них нет;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента
требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в
ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист,
сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не
более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется
затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества,
профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его
потенциальные возможности.
Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора
персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только
требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям,
культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-
квалификационные, так и личностные качества, например способность
поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три
группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к
дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые
качества нельзя точно определить).
Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть
абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке
хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на
должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой
компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости
детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных
качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных
документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной
путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным
руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции
и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и
специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом
как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных,
анкетных данных.
Процесс отбора персонала
Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным
обязанностям по конкретной должности предполагает:
1) первичное знакомство с претендентами;
2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;
3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований
должности;
5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с
ними трудового договора;
7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.
На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит
первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции,
максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с
которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей
является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные
черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с
помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований,
тестирования и ряда других методов.
Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов
(анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на
отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям
организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета,
стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с
помощью оценки документов можно получить ограниченное количество
информации, и в этом главный недостаток данного метода.
Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать
стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте,
образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть
совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной
плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства,
преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях,
наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-
то сообщить о претенденте.
Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить
дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-
заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
