в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем
изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть
направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее
или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших
место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за
неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то
есть чисто производственный конфликт.
Пример 1.
Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны
четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно
тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные
одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность
выполнения своих функций вторым «операционистом».
На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было
четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков
и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что
вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели
место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не
вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет,
пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку
начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел
причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить
действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда
удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в
отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка
приняло следующие меры:
( Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»
ошибок.
( На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны
должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график
документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи
информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий
ответственных за выполнение каждого пункта.
( Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка,
полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же
улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы
коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов
возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в
которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта,
то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и
поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим
проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность
суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к
обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Пример 2.
Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными
использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо
отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие
работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее,
руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить
приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить
все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования
– все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит
отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и
не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу
и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать
претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме
бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в
итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также
отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично
выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего
специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка
организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников,
но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные
улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не
удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас
проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с
каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за
каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный,
поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и
умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации,
управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения,
устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество
различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по
объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например,
производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за
недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем
перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных
противоречий появляются негативные изменения в системе организации или
происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты
между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии
руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и
другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо
помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны
изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к
улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
V. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.
2. Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.
3. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб:
Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» –
М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ,
1992.
6. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение»
– М.: Наука, 1991.
7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив:
взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск:
Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.
10. Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-
во МГУ, 1991.
11. Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.
12. Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.:
Вече, 1995.
13. Заренок, Н.Н., «Культура управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
14. Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» – Тула: Шар,
1996.
15. Каппони, В., «Сам себе авторитет» – СПб.: Питер, 1995.
16. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк.,
1988.
17. Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.
18. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.
Схема.
Развертывание конфликта.
Ограниченные Проблемная ситуация
Противоречивые
средства
цели
Попытка
достижения
Ложная
идентификация
Ситуация блокирования
Идентифи-
Ложные кация
конфликтные
ситуации
Конфликтные ситуации
Конфликтные
взаимодействия
Ситуации разрешенного
конфликта
- основное направление развития;
- обратное воздействие.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
