коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу

личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить

не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их

на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно

оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным

образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный

проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый

менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные

психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе

принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является

искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти

всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более

высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители

будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка

автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но

одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии

может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же

время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие

разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и

текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая

решения. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей

внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров,

свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии

системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в

сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего

выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о

том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения

желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия

никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда

выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует

трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное

важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее

значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в

другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать

перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую

мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате

перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять

процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не

только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более

производительное оборудование для завода, она должна также найти способ

увеличений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования

должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим

образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в

системе управления, становится все более важной по мере продвижения на

верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но

проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть

«всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий

процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся

ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом

случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом

рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению

вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка

ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка,

окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему

обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы,

благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные

действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.

Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает

результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность

результата каждого ' решения можно определить с известной достоверностью.

Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности

результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются

неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе

собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая

время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а

поскольку способность человека усваивать и использовать се ограничена,

такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель

должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты

на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или

кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, —

являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для

организации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными

последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен

соотнести с ожидаемой выгодой.

ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

. формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть

сконцентрированы на том уровне иерархия управления, где для этого

имеется соответствующая информация;

. информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся

на разных уровнях управления и выполняющих различные функции.

. выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех

уровней управления, за которые будет возложено выполнение решения или

которые заинтересованы в его реализации;

. должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии

управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и

беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих

факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и

процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется

большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации

в управлении.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия

в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше

необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации

конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений

предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися

более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип

звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в

американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы

создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных

подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является

использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия

конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются

созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты

по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они

готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой

высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на

разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой

межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий

руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу

выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это

эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают

жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и

затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися

обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию

деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8