результата известна. Вероятность определяется как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами

или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной

вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой»

в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения

компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население

служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой

точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в

этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько

страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате

страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее

своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко

используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных

шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу

деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех

крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка

не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по

результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не

участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как

реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних

детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования

кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно

информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией

для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает,

что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой

ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения

альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения

предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они

знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно

для установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности,

когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно

иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что

насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге

вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной

степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений,

которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим

потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и

наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две

основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную

релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто

удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту

дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к

суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или

предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных

оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной

информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым

опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности

событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной

информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные

ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает изменения

ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что

критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения

следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на

которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это

затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия

велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного

продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что

решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное

действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ

добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на

суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они

предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией,

указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей,

проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения

проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения

информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации

следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор,

а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой

машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной

информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со

значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной

суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая

возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить

принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является

критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты

выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной

информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются

руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем

стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения

улучшений.

[pic]

Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и

выгодой от ее приобретения.

На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми

может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной

информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы

информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию

предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той

мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной

информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения

временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и

использования все большего количества информации должны, в конечном счете,

сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации

перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею

руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации,

поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации,

очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение

дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае

временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко

снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф,

руководители часто некорректно предполагают, что больше информации —

обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и

внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например,

руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность

проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и

альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия

решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей

работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют

на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос

определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые

возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник

будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией

в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может

иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо

важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8