проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,

а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы

представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое

число этапов определяется самой проблемой (рис.1.).

Этапы рационального решения проблем.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный

и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно

одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не

достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается

то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от

нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его

участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость

очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве

проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не

произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную

возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности

какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим

управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что

можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из

представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в

качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер

подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает

норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно

организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе

формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а

внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,

приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию

можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая

личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему

производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество

решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не

относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть

различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну

от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это

данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода

времени (рис.2.).

Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая

не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и

будут использованы в процессе принятия решения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения,

он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие

возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку

либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для

реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть

находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель

не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности

в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса,

руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только

потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет

впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное

направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую

проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных

руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в

технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая

конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной

организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой

множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда

вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение

полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может

принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее

руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо

определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные

варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия

решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например,

принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на

критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25

миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно,

привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора 03

альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе возможные

действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать

возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике

руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы

сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение

очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто

ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число

вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими

альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают

перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая

удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители

понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени,

дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит

снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно

широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем

необходим для разработки нескольких действительно различающихся

альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в

состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует

опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради

самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом

проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите

перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют

вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество

альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация

альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей,

следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений

руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные

общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми

отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные

управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом,

относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой

возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия

решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с

автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить

одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя

рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели

количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,

например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют

сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные

по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие

оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы

сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить

собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно

привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и

непривлекательных моделей.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается

спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.

Множество факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность

реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8