в том, что желающие поступить в университет хотят учиться в
общеобразовательных высших средних школах, среди выпускников которых высок
процент поступающих на учебу в вузы, а это влечет за собой отток учащихся
из профессиональных старших школ (доля поступивших на учебу в университеты
составляет 42% среди выпускников общеобразовательных школ и лишь 7% — среди
выпускников технических школ).
Законом о школьном образовании в качестве официальных учебных
заведений определены начальные, низшие средние, высшие средние школы,
университеты (включая колледжи). Помимо определенных этим Законом
официальных учебных заведений предусмотрены другие школы, в том числе
специализированные. В 1975 г. в Закон о школьном образовании были внесены
изменения, в соответствии с которыми школы, удовлетворявшие следующим
условиям: срок обучения — не менее 1 года, число учебных часов — не менее
800 ч в год, постоянное число учащихся — не менее 40 человек, были
преобразованы в специализированные школы.
Специализированные школы привлекают учащихся тем, что в них есть
возможность получить профессиональную квалификацию и приобрести
профессиональные навыки для практической работы, хотя это не значит, что,
окончив такую школу, можно получить диплом, по статусу соответствующий
диплому университета или колледжа. И это при том, что оплата за обучение в
специализированных школах почти так же высока, как в частных университетах.
Теперь остановимся на особенностях японской модели внутрифирменного
обучения и подготовки персонала.
Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятий в Японии
включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте, при
котором начальники и более опытные работники во время работы показывают,
как надо работать; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и
самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются
обучения во время работы и самообразование. При этом для разных категорий
работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы,
дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для
их профессионального роста.
Внутрифирменное обучение рассчитано главным образом на руководящий
персонал уровня начальников секторов, а также на средний руководящий
персонал, новых работников, начальников отделов, ведущий технический
персонал и т.п.
Крупные предприятия развивают многостороннюю деятельность по обучению
и подготовке своих работников, такую, как организация отделов,
специализирующихся на обучении и подготовке работников, учреждение центров
содержательной профессиональной подготовки, составление программ
систематического обучения, дифференцированных по должностям (начальники
секторов, новые работники) и квалификации (техническая работа, коммерческая
деятельность), предоставление возможностей для стажировки (обучение вне
работы, взаимоподготовка и др.), а также различной информации о методах
эффективного проведения обучения во время работы.
В последние годы идет процесс развития частной индустрии образования,
которая предоставляет работникам возможность прохождения различных курсов
подготовки благодаря богатому набору программ профессиональной подготовки.
Обучение во время работы — метод обучения и подготовки, при котором
подчиненный, как уже отмечалось, учится в процессе выполнения работы под
руководством начальника или более опытного работника. Важную роль в
повышении эффективности обучения во время работы в подготовке кадров играют
шесть следующих факторов.
1.Включение обучения во время работы в механизмы,
регулирующие рынок труда внутри предприятия.
Включение обучения во время работы в механизм комплектования кадров за
счет рабочей силы внутри предприятия усиливает эффективность обучающих
функций обучения во время работы. Процесс продвижения по службе, в ходе
которого накапливается опыт выполнения работ различного вида — от простой к
сложной, в еще большей мере повышает значимость обучения во время работы.
2.Цели обучения во время работы (подготовка думающих
квалифицированных работников и многопрофильных рабочих).
Обучения во время работы обычно воспринимается как один из методов
обучения подчиненных рабочим навыкам путем их непосредственного участия в
рабочем процессе. Однако на предприятиях Японии обучение во время работы не
ограничивается обретением рабочих навыков. Обучение во время работы как
обучение новичков рабочим навыкам является лишь начальным этапом обучения,
а на следующем этапе главное внимание уделяется формированию "умения
поставить и решить проблемы" и "активного отношения к инициативному решению
задач". Поэтому не только от инженерно-технического персонала, "белых
воротничков", но и от рабочих, "синих воротничков", требуется не столько
делать то, что сказано и как сказано, сколько самостоятельно обнаружить
проблематичные моменты в технологическом процессе, придумать более
рациональный способ их разрешения и внести соответствующее предложение. В
связи с этим большое внимание уделяется постановке задач в кружках полного
контроля качества и рацпредложений, а также предоставлению рабочим
возможности отказаться от установленной методики и действовать по своему
усмотрению.
Кроме того, для поддержания долгосрочной занятости работников
предприятию необходимо поддерживать их высокую приспособляемость к
изменениям, поэтому на многих предприятиях при обучении персонала ставится
цель подготовки не специалиста узкого профиля, а универсала широкого
спектра деятельности, а также многопрофильного рабочего. Важнейшими
средствами достижения этой цели являются профессиональная ротация и перевод
с одной работы на другую внутри предприятия.
3.Предоставление персоналу гибкого графика работы и система
равенства работников, занимающих разные должности.
Особенностью организации труда в Японии является то, что распределение
обязанностей между отдельными работниками по своему характеру кардинально
отличается от применяемого в странах Запада. При распределении обязанностей
между отдельными работниками в Европе и США они четко определяются на
основе анализа различного вида работ, выполняемых на предприятии, и на эти
строго определенные отдельные операции назначаются подходящие люди. В
Японии прижился комплексный метод, когда ответственность внутри предприятия
разделяется сначала по отделам и секторам, а затем уже в них происходит
последующее гибкое распределение обязанностей в соответствии с личными
способностями каждого работника и его ростом.
Японская организация труда больше направлена на повышение квалификации
персонала.
К тому же в Японии нет строгой границы между инженерно-техническим
персоналом и рабочими. В Европе и США четко определяются служебные
обязанности инженера, техника, рабочего и отмечается сопровождающее НТР
резкое возрастание потребности в техниках, как сведущих в технологии, так и
обладающих рабочими навыками. В последнее время в Японии резко возросла
потребность в кадрах, которые перекрывали бы разрыв между знанием
технологии и умением ее применять. Однако на японских заводах отсутствует
специальность техника. Функции техника распределены между инженерно-
техническим персоналом и квалифицированными рабочими. На производственных
площадках квалифицированные рабочие берут на себя выполнение технических
функций, которые ранее относились к компетенции инженерно-технического
персонала. Это дает больший эффект с точки зрения управления качеством
продукции и повышения гибкости производства.
К тому же на японских заводах не существует традиции
дискриминационного распределения ролей путем создания классов, при котором
рабочие разделены на три категории — высококвалифицированные,
полуквалифицированные и неквалифицированные, — а привлекательная работа
является привилегией исключительно высококвалифицированных рабочих. В
Японии все рабочие в момент их приема на работу являются "недостаточно
квалифицированными" (но не "неквалифицированными"). Как предприятия, так и
сами рабочие рассчитывают, что они будут повышать и расширять квалификацию
пропорционально опыту.
4. Меры по стимулированию труда.
Открывшиеся в структуре вакансии на более высокие посты, как правило,
заполняются нижестоящими работниками. Подобная традиция продвижения внутри
предприятия является сильным стимулом побуждения рабочих и служащих к
работе, обучению и самообразованию.
5. Поощрение самообразования.
С точки зрения долгосрочной перспективы политика в области управления
человеческими ресурсами, при которой акцент делается на подготовку
универсала и многопрофильных рабочих, предоставление привлекательной
работы, а также на деятельность рабочих кружков, полный контроль качества
(ПКК), бездефектность (БД) и прочие, стимулирует желание работников к
саморазвитию. В работе малых рабочих кружков особенно заслуживает внимания
не только то, что самоподготовке их членов способствует работа методом проб
и ошибок с последующим обсуждением с целью внесения рацпредложений, но и
то, что благодаря вкладу в развитие организации удовлетворяются как
социальные потребности каждого работника, так и желание реализовать себя —
быть признанным членом коллектива.
Кроме того, внедренные на многих предприятиях системы управления
кадрами, такие, как "управление в зависимости от поставленной задачи",
Страницы: 1, 2, 3, 4