четкостью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как
руководитель будет ее поддерживать;
5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за
высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;
6) для подготовки ее продвижения по службе на средний
руководящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы,
чтобы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать
подчиненных и др.;
7) примерно после годового испытательного срока снова провести с
ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она
хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами,
вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга.
8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие
вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я
взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на
уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с
задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной
тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.
Во многих фирмах я столкнулись с известной и уже набившей
оскомину точкой зрения: руководители всех уровней не поощряют способных
и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так
как видят в них соперников, стремящихся занять их кресло. Эти
недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому
руководителю. Почему?
Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате, подающего
надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой
человек будет все время оставаться на своей должности. Поэтому он
планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему
вакантную должность руководителя группы. Потому что этот молодой
человек действительно обладает хорошими способностями и стремительно
делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем
отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас
он уже обошел своего прежнего руководителя. Плохо ли это?
Конечно, нет! Напротив! Его прежний руководитель имеет теперь на
более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлетом.
И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит
такую политику поддержки последовательно на протяжении многих
лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам лестнице или нет,
однажды оказывается, что у него всюду на руководящих постах сидят друзья,
которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобной
кадровой политики полезна не только самой фирме, но и руководителю,
осуществляющую политику.
Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников
независимо от их пола всегда выгодно!
Заключение
Изучение личности работника в организации, в частности роли женщины-
руководителя, анализ влияние руководителя на социально-психологическую
структуру и развитие коллектива является одним из наиболее важных факторов
в вопросах повышения эффективности работы коллектива.
Руководитель должен заботиться о продвижении сотрудников любого пола.
А женщине в качестве руководителя можно отдать в некоторых случаях (в
зависимости от условий труда, характера работы и т.д.) предпочтение, т.к.
она более глубоко чувствует отношения в коллективе, интуитивно оценивает
поведение других людей, более чутко реагирует на нюансы взаимоотношений
между людьми и по отношению к себе.
При выдвижении женщины на должность руководителя очень важно признание
ее равноправия, равенства ее возможностей и способностей в управлении
коллективом. В таких случаях для сохранения паритета наиболее ценных
качеств мужчин- и женщин-руководителей рекомендуется в качестве заместителя
или помощника назначать мужчину.
Если женщина-руководитель сумеет сочетать качества настоящего лидера
(сильный характер, профессионализм, инициатива, умение рисковать) с
традиционно женскими ценностями, такими как чуткость, гуманность, гибкость,
хитрость, практичность и т.д., то она может стать идеальным руководителем.
Наукой не достаточно изучается проблема изучения факторов, создающих
условия для выдвижения женщины на пост руководителя. Учитывается, как
правило, только производственная сторона, и, к сожалению, мало
социологических исследований посвященных влиянию семьи на производство.
Другое препятствие в выдвижении женщины на пост руководителя – стойкое
убеждение мужчин в том, что женщина должна заниматься больше домом и
детьми. Не совсем верна и другая точка зрения, что женщина может быть
руководителем только на традиционно женских должностях под началом мужчины.
Мужское отношение к женщине, бытующее в конкретной управленческой
среде, и взгляды женщин на профессию руководителя с учетом различных
обстоятельств, сказывается на системе выдвижения и работе с кадровым
резервом.
Вопрос быть или не быть руководителем должен решать каждый сам, но при
этом мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение
системы подготовки выдвижения кадров.
Список использованной литературы:
1. Комаров Е.И.: «Женщина-руководитель», М., 1989г.
2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.: «Психология управления», учебное
пособие, Р/н/Д, 1997г.
3. Кричевский Р.Л.: «Если Вы — руководитель...», М., 1993г.
4. Андреева Г.М.: «Социальная психология», М., 1996г.
5. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф.: «Основы менеджмента», М.,
1992г.
-----------------------
КП98.060201.000ПЗ
8
Лист
Дата
Подпись
№ докум.
7
Изм.
6
3
4
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
5
21
20
Масштаб
Масса
Реценз.
Гр. 398РМ
1
Листов
Лит.
Психологические особенности
женщины-руководителя
Утверд.
Н. Контр.
Т. Контр.
Афонская В.С.
Провер.
Баснева А.В.
Разраб.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
