прогнозировать ход выполнения принятой программы
действий, факторы, способствующие и препятствующие
достижению цели.
23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и
конечным результатам и срокам выполнения программы
реализации. Полученная информация в ходе выполнения
решения периодически обрабатывается в целях
прогнозирования выполнения программы в течение следующего
отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом
заданных ограничений и других контролируемых параметров.
24. На основании информации, полученной на этапе 23,
определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс
заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.
25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с
точки зрения предъявленных к программе требований и
ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При
ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться
простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений,
требующих воздействия на систему, возникает необходимость
возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации
дополнительного решения.
Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации
управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества
менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их
определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и
координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при
составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на
компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ
и операций для планирования процесса и осуществления других организационных
мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы
руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления
должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой
проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных
данных.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных
целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально
располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно
содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку
располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в
результате решения задач и другие элементы соответствующей
направленности);
2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно
включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль
при реализации решений;
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в
определении исходных данных (робастным);
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени
тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей
развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее
требование пытаются игнорировать. Рассматривается только
управление в штатных ситуациях);
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут
исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например,
несоответствие функций подразделений применяемым технологиям
порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-
функциональный конфликт);
6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения
цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать
описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых
выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка
нового решения;
7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми
ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами
и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает
использование различных видов нормирования при прогнозировании и
планировании решений.
Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:
. организацию;
. стимулирование (мотивацию);
. контроль выполнения.
Организация выполнения решения может включать два аспекта.
Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой
проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-
логического проектирования структур организационно-производственных систем.
Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже
существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-
производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого
несоответствием административного деления организационно-производственной
системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение
функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти,
ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-
производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более
подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию
организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.
Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:
. общеорганизационным;
. целевым.
Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование,
обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с
соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом,
возможностью к самореализации.
Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех
пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка,
вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной
категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы
названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно.
Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является
ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не
так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.
При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только
материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.
Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов
ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение
в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор,
кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и
т.д.).
Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это
известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную
работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.
Качество управленческого решения определяет в значительной мере
конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно
(качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:
1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью,
достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой
представления (Известно, что точность результатов расчета не
может быть выше точности, используемой для расчета информации);
2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их
разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4) соответствия принимаемых решений действующему механизму
управления и базирующихся на нем методов управления;
5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений
и организацию их исполнения;
6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть
устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных
данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения
целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных
данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам,
будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число
неэффективных.
Проектная часть
Далее, согласно, приведенных материалов о проделанной работе по
выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для
стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой
принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения
данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной
стороны, это изменение методологического подхода к организации службы
маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния
человеческого фактора на решение проблемы.
Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу
их в виде дерева решений (рисунок 3):
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5