Рефераты. Проект разработки и принятия управленческого решения по эффективной организации маркетинговой работы на предприятии

прогнозировать ход выполнения принятой программы

действий, факторы, способствующие и препятствующие

достижению цели.

23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и

конечным результатам и срокам выполнения программы

реализации. Полученная информация в ходе выполнения

решения периодически обрабатывается в целях

прогнозирования выполнения программы в течение следующего

отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом

заданных ограничений и других контролируемых параметров.

24. На основании информации, полученной на этапе 23,

определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс

заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с

точки зрения предъявленных к программе требований и

ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При

ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться

простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений,

требующих воздействия на систему, возникает необходимость

возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации

дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации

управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества

менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их

определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и

координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при

составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на

компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ

и операций для планирования процесса и осуществления других организационных

мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы

руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления

должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой

проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных

данных.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных

целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально

располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно

содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку

располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в

результате решения задач и другие элементы соответствующей

направленности);

2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно

включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль

при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в

определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени

тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей

развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее

требование пытаются игнорировать. Рассматривается только

управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут

исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например,

несоответствие функций подразделений применяемым технологиям

порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-

функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения

цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать

описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых

выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка

нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми

ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами

и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает

использование различных видов нормирования при прогнозировании и

планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

. организацию;

. стимулирование (мотивацию);

. контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой

проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-

логического проектирования структур организационно-производственных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже

существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-

производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого

несоответствием административного деления организационно-производственной

системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение

функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти,

ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-

производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более

подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию

организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

. общеорганизационным;

. целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование,

обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с

соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом,

возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех

пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка,

вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной

категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы

названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно.

Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является

ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не

так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.

При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только

материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов

ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение

в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор,

кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и

т.д.).

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это

известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную

работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере

конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно

(качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью,

достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой

представления (Известно, что точность результатов расчета не

может быть выше точности, используемой для расчета информации);

2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их

разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4) соответствия принимаемых решений действующему механизму

управления и базирующихся на нем методов управления;

5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений

и организацию их исполнения;

6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть

устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных

данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения

целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных

данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам,

будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число

неэффективных.

Проектная часть

Далее, согласно, приведенных материалов о проделанной работе по

выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для

стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой

принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения

данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной

стороны, это изменение методологического подхода к организации службы

маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния

человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу

их в виде дерева решений (рисунок 3):

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.