состав ПОС входят:
• календарный план строительства;
• строительный генеральный план с расположением постоянных и
временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и
т.д.;
• организационно-технологические схемы с указанием технологической
последовательности работ;
• ведомость объемов строительных , монтажных и специальных
работ;
• ведомость потребности в строительных конструкциях,
материалах, изделиях с распределением по календарным периодам
строительства;
• график потребности в строительных машинах, механизмах,
кадрах строителей;
• пояснительная записка.
На втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий
ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о строительной
площадке и подрядчике.
Разработка ПОС - это обычно прерогатива проектных организаций, а ППР
создается в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой",
проектно-конструкторских и технологических институтах[6]. ППР - это
основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок
обеспечения ресурсами строительно -монтажных работ и содержащий
решения по организации производственных процессов по возведению частей
зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с
учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс
расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в
полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать
разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых
задач выделить можно.
С задачами формирования организационно-технологической документации
тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-
технического обеспечения, планирования и управления строительным
производством и подрядной строительной организацией.
Специалисты сметно-договорных, производственных отделов , групп
ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и
комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных
организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя
общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех
этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной
задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их
стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее
непротиворечивости.
Программное обеспечение задач организационно-технологического
проектирования и управления строительным производством - это
разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список
наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области
строительства, и основные направления, охватываемые их программными
продуктами.
Переменчивая экономическая и политическая среда делает современный
российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются
"правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление
которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но
именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только
быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто
просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в
такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой.
Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой
(директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей
преграды.
Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы
всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся
условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв
требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное
неторопливое "путешествие в бизнес".
Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее
движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто
не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если
Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и
не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.
Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса
между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и
возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде
предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании
нужно принять решения по трем группам вопросов:
"Куда мы идем?" Компания, без ясного представления о том, каковы ее
миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на
неуправляемый корабль.
"Где мы?" Нужно объективно проанализировать внешнюю среду,
конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные
сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и
средствами их достижения.
"Как достичь цели?" Необходимо составить детальные планы действий и
определить размещение ресурсов.
Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач
заказчика - это корпоративные семинары и внешнее консультирование.
o Оптимизация системы управления предприятия .
o Постановка системы управленческого учета и отчетности на
предприятии
Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере
снабжения).
При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь
руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих
развитию компании и повышению эффективности его функционирования,
выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию
деятельности компании.
Одна из основных задач диагностики - составление целостной картины
предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить
возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты
в работе с проблемами предприятия.
С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного
проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные
направления дальнейшей работы.
Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть
неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной
деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за
необходимости исполнения повседневных обязанностей.
При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно
взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют
накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки,
обсуждают возникающие проблемы.
По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся
ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:
o Эффективность системы управления
o Эффективность существующей организационной структуры
o Управленческий потенциал компании
o Системы маркетинга и сбыта компании
o Экономическая эффективность деятельности компании
o Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков
работ и предложения по повышению эффективности деятельности
компании в целом .
o Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.
o Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в
стоимостном выражении.
o Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.
o Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию
Методы работы:
o Анализ документов;
o Интервью;
o Анкетирование;
o Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и
номинальной группы);
o Элементы SWOT-анализа;
o Построение матрицы проекций;
o Метод графического схемного описания процессов.
Анализ стратегической позиции компании:
o Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым
(количественным) показателям.
o Оценка действующей стратегии по качественным показателям
(законченность, внутренняя согласованность, обоснованность,
соответствие ситуации в отрасли).
o Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз
для нее.
o Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития
компании.
o Определение основных элементов будущей стратегии компании.
Анализ системы маркетинга и сбыта:
o Система ценообразования;
o Система поиска и взаимодействия с покупателями
o Система продвижения и маркетинга
o Система дистрибуции
Анализ эффективности системы управления:
o Организационная структура предприятия,
o Системы и процедуры управления;
o Система распределения полномочий и ответственности между
основными подразделениями;
o Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;
Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость,
адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
