По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи

свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

По-третє, це дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою,

що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це вихователь, що володіє високими моральними якостями,

здатний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне русло.

По-п'яте, це інноватор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що

вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той чи інший

винахід, рацпропозиція чи “ноу-хау”.

По-шосте, це просто людина, що володіє високими знаннями і

здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час

розважливістю, здатністю бути зразком у всіх відносинах.

В ув'язуванні з функціями керування роль менеджера зводиться до

наступного:

1. Він голова, організатор, що користається повагою і що вміє працювати з

людьми;

2. Він генератор ідей, що прагне заглянути в суть проблеми, докопатися до

істини. Його слабке місце — хворобливе відношення до критики;

3. Ввін ентузіаст: сповнений енергії, що береться не тільки сам за будь-

які завдання, але і надихаючий на це інших. Він може бути властолюбний

і тому з тими, хто не йде за ним, дратівливий;

4. Він контролер, аналітик, здатний оцінити зроблене, висунуту ідею,

знайти в ній сильні і слабкі місця. Це гарант якості. Він виконавчий,

надійний, але іноді похмурий і часто цурається людей;

5. Він шукач вигод, що цікавиться зовнішньою стороною справи. Виконавчий

і може бути гарним посередником між людьми, оскільки звичайно він

самий популярний;

6. Він виконавець, гарний адміністратор, здатний втілювати ідею в життя.

Надійний, здатний до кропіткої роботи, але часто “тоне” у дріб'язках,

а тому іноді повільний;

7. Він роботяга. Подобається всім насамперед тому, що не прагне зайняти

нічиє місце, зате здатний вислухати і підбадьорити. У житті він не

помітний, але коли він відсутній — його не вистачає;

8. Він шліфувальник, необхідний, щоб зв'язувати розірвані кінці.

Менеджер високого класу повинний:

1. Уміти ставити високі особисті мети по задоволенню потреб у

самовираженні, прагнути вести нормальний спосіб життя, підтримувати гарну

фізичну форму, постійно підвищувати свою кваліфікацію, ясно і дохідливо

викладати свої думки, бути чесним, обов'язковим, цілеспрямованим і красиво

вдягатися.

2. Уміти науково прогнозувати стратегію розвитку фірми, ефективність і

конкурентноздатність товару, що випускається, вивчати й оцінювати фактори,

що впливають на конкурентноздатність, аргументовано доводити усно і

письмово свої ідеї.

3. Уміти формулювати мети колективу, розуміти характер, особливості

особистості й адекватно оцінювати себе й інших людей, підтримувати

нормальний морально-психологічний клімат у колективі, знімати стреси,

згладжувати конфліктні ситуації.

4. Знати технічні і технологічні особливості, принцип дії що купується, що

випускається чи продаваного об'єкта, розбиратися в питаннях уніфікації,

стандартизації, спеціалізації й автоматизації виробництва.

5. Вміти аналізувати, прогнозувати, економічно оцінювати і приймати рішення

в умовах невизначеності.

6. Вміти організовувати себе і колектив на досягнення поставлених цілей,

виконувати функції розподільника ресурсів, диспетчера і координатора,

делегувати функції і відповідальність по рівнях керування, організовувати

стимулювання працівників за реалізацію концепції маркетингу, підвищення

якості й економію ресурсів.

Соціологи для аналізу й оцінки менеджера розробили модель, що включає

наступні якості:

1. Ділові (утворення, знання і досвід);

2. Здатність (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного

виду робіт);

3. Культурний ценз і ерудиція, чесність і порядність;

4. Характер (воля, активність, самостійність, обов'язковість,

оперативність, турбота про підлеглих, уміння сприймати критику,

визнавати свої помилки);

5. Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);

6. Спрямованість інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);

7. Віковий ценз (молодий вік, середній, літній, старечий);

8. Здоров'я (гарне, задовільне, погане).

Встановлюються умови оцінки:

. якість отсутствует — 1 бал;

. якість виявляється дуже рідко — 2 бали;

. якість виявляється не сильно і не слабко — 3 бали;

. якість виявляється часто — 4 бали;

. якість виявляється систематично — 5 балів.

Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості,

потім — середньозважене значення ділових якостей менеджера по формулі

[pic] , де

. Кm — середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджера,

бали;

. i = 1,2...n — кількість експертів;

. j = 1,2...8 — кількість оцінюваних якостей менеджера;

. [pic] — вагомість j-ї якості менеджера по десятибальній системі;

визначається окремо для кожної групи менеджерів і фахівців;

. [pic] — оцінка i-м експертом j-ї якості менеджера шестибальній

системі (рекомендації приведені вище).

Приведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера по наступним даним

(табл. 3).

Таблиця 3. Приклад оцінки ділових якостей менеджера

|Експерти |Експертна оцінка восьми якостей менеджера по |

| |п'ятибальній системі |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |1. |4 |3 |3 |2 |4 |3 |5 |4 | |2. |4 |3 |4 |2

|4 |3 |5 |4 | |3. |5 |2 |4 |3 |4 |3 |4 |4 | |4. |5 |2 |3 |2 |5 |3 |5 |5 |

|5. |4 |3 |4 |2 |4 |2 |5 |5 | |Вагомість |10 |7 |4 |8 |3 |3 |6 |8 | |По цим

даним інтегральний показник ділових якостей менеджера дорівнює

[pic]

Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або

граничним (еталонним) значенням.

По приведеній вагомості якостей даного менеджера мінімальне значення

інтегрального показника його якостей дорівнює 49, середнє — 147,

максимальне з оцінками “відмінно”— 245 балам. Виходить, ділові якості

оцінюваного менеджера трохи вище середнього рівня, з оцінкою “задовільно”.

Слід зазначити, що набір якостей і тим більше їхня вагомість для кожної

групи менеджерів і фахівців свої.

Зарубіжний досвід оцінки ділових якостей персоналу та ефективного

використання трудового потенціалу фірми

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних

підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний

досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками

підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно

державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки

кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й

застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників

до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини

персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе

основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює

єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та

підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської

активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами,

а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки

й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає

використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики,

регулювання соціального страхування та забезпечення, створення

інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної

підготовки молоді, то державні органи передусім стимулюють активність

підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем

навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка

ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії,

Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції,

Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що

охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної

підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової

зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на

даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є

наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох

різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом

зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням

внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової

політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти,

що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються

від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто

гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У

західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на

професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у

Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих

понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення

кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність

постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5