Перша особливість підприємства як системи полягає в тім, що підприємство

— це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з

навколишнім середовищем. Воно вибирає із проміжного та загального

зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на

продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє

середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між

«входом» і «виходом».

Інша особливість підприємства як системи: воно є штучною системою,

створеною людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці.

Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша —

це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання.

Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів

підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного

процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та

окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти

загальної мети діяльності.

Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від

виконавчої. Отже, необхідність управління зв'язана з процесами поділу праці

на підприємстві.

Для того щоб організація досягла своєї мети, завдання повинні бути

скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно

важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях часто немає

чітко виділеної групи керівників. Наприклад, у невеликій крамниці, яка є

власністю двох партнерів, один може приймати рішення щодо постачання,

виконуючи тим самим керівну функцію протягом тижня, а другий - протягом

другого тижня. Вони обидва координують свої робочі графіки, щоб забезпечити

крамниці години роботи. Але обидва партнери також виконують і некерівні

функції, обслуговуючи покупців, розкладаючи товари на полицях. Ні один із

партнерів не вважає другого господарем чи керівником. Хоча керівні функції

не виділені чітко, основна функція – координування – виконується.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по

вертикалі; деякі керівники витрачають час на координування праці інших

керівників, які, в свою чергу, також координують працю інших керівників,

доки, зрештою, ми не станемо на рівень керівників, які координують працю

некерівного персоналу, тобто людей, які фізично виготовляють продукцію чи

виконують послуги. Такий вертикальний поділ праці утворює рівні

керівництва. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній,

середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції.

Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції.

Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу,

ніж керівники нижчих рівнів.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують

увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій,

правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання

організації і тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її

діяльність. Менеджер середнього рівня приділяє керівництву та контролю

більше часу, ніж керівник верхнього рівня.

Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні

так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її

політика проводилася в життя; повинні добирати та зберігати хороших

працівників. Вони відповідають за керівництво повсякденною діяльністю своїх

підрозділів. До середньої ланки керівників належать керівники цехів,

складів, начальники ВТК та інші.

Нижній рівень керівництва - це рівень посадових осіб, які безпосередньо

керують роботою своїх підлеглих. Посади менеджерів нижньої ланки такі:

майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.

Менеджер нижнього рівня витрачає більшу частину свого часу на мотивацію

та контроль підлеглих. На цьому рівні управління функції планування та

організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації.

І все-таки більшість керівників виконує всі чотири функції управління.

Слід зауважити, що ясно та чітко визначати кожний з трьох рівнів

керівництва неможливо.

3 Керівник і його роль в організації

У сучасному суспільстві визначенню ролі менеджерів в організації при-

діляється значна увага.

Згідно з дослідженням американського вченого Геста керівники нижньої

ланки виконують за день у середньому 583 операції різного характеру.

Другий видатний вчений Мінцберг виділив одну загальну рису керівної

роботи – роль керівника. Роль керівника, за його визначенням, є набором

правил поведінки, які відповідають конкретній установі чи конкретній

посаді. Так само як герої п'єси мають свої ролі, які примушують їх

поводитись обумовленим чином, менеджери займають визначені посади

керівника, і від цього залежить їхня службова поведінка. «Окрема особа може

впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. Як актори,

менеджери грають заздалегідь визначені ролі, хоча, як особистість, можуть

давати власне трактування цих ролей». Мінцберг виділив десять ролей, які,

на його думку, виконують керівники в різні періоди по-різному.

За його класифікацією ці ролі можна звести до трьох великих категорій:

ролі міжособистісного спілкування, інформаційні ролі, ролі з прийняття

рішень (табл. 2).

Менеджери у процесі діяльності дотримуються визначених принципів.

Принципи – це початок, основа, це те, що є в підвалинах визначеної теорії

науки.

Принцип керівництва - це орієнтири, що застосовуються в усіх ситуаціях.

Наприклад, в управлінні фабрикою з виготовлення морозива використовуються

такі ж принципи керівництва, як і на електростанції, в банку, якщо їх

правильно застосовують.

Освоєння навичок правильного використання цих принципів допомагає стати

хорошим керівником. До таких висновків вчені прийшли методами спроб і

помилок. Говорячи “це лише теорія”, або “в житті зовсім не так”, розуміють,

що недосконалі не принципи, а те, як їх застосовують.

Таблиця 2. Десять керівних ролей за визначенням Мінцберга

|Роль |Опис ролі |Характер діяльності |

| | |згідно з роллю |

|Ролі міжособистісного спілкування |

|Головний керівник |Символічний голова, до |Церемоніал дії, |

| |обов'язків якого належить |викликаний соціальним |

| |використання звичайних |станом |

| |обов'язків правового та | |

| |соціального характеру | |

|Лідер |Відповідальний за мотивацію |Фактично всі управлінські|

| |та активізацію підлеглих, |дії за участю підлеглих |

| |набір та підготовку кадрів | |

|Ланка зв'язку |Забезпечує роботу по |Робота із зовнішніми |

| |налагодженню контрактів та |організаціями (переписка,|

| |джерел інформації |участь у нарадах за |

| | |межами організації) |

|Інформаційні ролі |

|Приймач інформації|Це нервовий центр пошуку |Обробка пошти, участь у |

| |зовнішньої та внутрішньої |засіданнях, пов'язаних з |

| |інформації, її поширення |отриманням інформації |

|Розповсюджувач |Передає інформацію, отриману|Вербальні контакти, |

|інформації |із зовнішніх джерел, |передача інформації |

| |тлумачить інформацію для |підлеглим, дипломатія |

| |формування поглядів |через слово |

| |організації | |

|Представник |Представляє організацію в |Участь у засіданнях, |

| |зовнішньому середовищі (з |звертання через пошту, |

| |питань політики), експерт з |передача інформації у |

| |питань галузі |зовнішнє середовище |

|Ролі, пов'язані з прийняттям рішень |

|Підприємець |Вишукує можливості всередині|Участь у засіданнях, |

| |самої організації та за її |розробка стратегії |

| |межами | |

|Особа, яка |Відповідає за дії |Обмірковує стратегії, |

|ліквідовує |організації, якщо остання |проблеми та поточні |

|недоліки |постає перед важливим та |питання |

| |раптовим порушенням | |

|Розподілювач |Відповідає за ресурси, |Складає бюджет, керує |

|ресурсів |прийняття значних рішень |кадрами |

|Особа, яка веде |Відповідальний на важливих |Ведення переговорів |

|переговори |переговорах | |

Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

1 Критерії ефективного управління

Керування людьми, здійснюване менеджером, ґрунтується на ряді принципів:

1. підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити

підлеглого і тільки потім — давати вказівки щодо поліпшення роботи;

2. увага проблемам, а не особистостям;

3. активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані

дії чи негативних — на небажані. На зміну поведінки людей реагувати

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5