(первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения

четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения

человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения

мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели

мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделей

можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция

их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные учеными

зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга,

В. Врума).

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии

потребностей Абрахама Маслоу[4]:

САМОРЕАЛИЗАЦИЯ

Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование

своих собственных возможностей и т.д.

САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ

Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание

личных заслуг и т.д.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ

Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера

труда и т.д.

БЕЗОПАСНОСТЬ

Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.

Можно объединить потребности в три группы: социальные; потребности в

уважении личности; потребности в самоуважении. Их можно разделить на

составляющие.

Социальные потребности:

1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими

работниками.

2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

3. Регулярное участие в принятии решений.

4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность

не направлена на разрушение формальной организации.

5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой

активности.

Потребности в уважении личности:

1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения

квалификации.

2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и

выработке решений.

3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной

лестнице.

5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и

моральное поощрение.

Потребности в самовыражении:

1. Создание условий для развития творческого потенциала и его

использования.

2. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены

труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж.

Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д.

Макгрегор и многие другие.

Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими

моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и

использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том,

чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов.

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к

необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике

используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так

называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона[5]. Анализ содержательной

части этой модели показал, что:

1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем

постоянных компромиссов между требованиями производства и

индивидуальными потребностями сотрудников.

2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с

одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с

другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные

отношения ними.

3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность

достигается путем создания таких условий труда, при которых

минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными

потребностями сотрудников.

4. Высокая результативность труда является результатом оптимального

соотношения требования производства и потребностей отдельных

сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим

придается одинаково важное значение.

5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников

приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно,

непринужденному темпу работы.

В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная

модель Ф. Герцберга[6], которая включила в себя две группы факторов:

"гигиенические факторы": заработная плата, социальные блага, условия

работы (физические, внешние), статус, климат на предприятии, рабочая

атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам;

"мотивационные факторы", которые, по его мнению, достаточно эффективно

воздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа,

увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения

звания, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность

добиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличении

оклада и полномочий; степени трудности поставленных задач,

профессионального обучения и повышения квалификации.

Мотивационные факторы, в наибольшей степени влияющие на поведение работника

в процессе трудовой деятельности.

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека

в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во

многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды,

атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со

ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики,

практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными

факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном

труде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса[7]:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая

приводит к увеличению производительности и эффективности работы

предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и

полученные результаты превосходят средние показатели для работников

данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен

явным образом получать свою долю от увеличения производительности

труда организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке

целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты

деятельности сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается

руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и

совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы

сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения

благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию,

которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать

сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не

будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки

(т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым

стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести

на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу

качественно).

8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и

фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения

производительности труда фактически направлены на повышение

удовлетворенности работой и ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для

руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто

действительно выполняет работу.

Содержание Кодекса трудовой этики свидетельствует о том, что если

руководители будут его придерживаться, то это не только повысит

действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт

интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления.

Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно

существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все

интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило,

удается найти пути к соглашению.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель

индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов[8].

По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно

воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится

к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее,

удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7