характеристик, результатів атестації працівників і інших

документів;

> інтерв'ю (співбесіда) по спеціально складеному плану чи

запитальнику або без визначеного плану для виявлення цікавлячих

відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

> спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на

виробництві, у побуті і т.д.);

> оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці,

якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань

керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для

оцінки діяльності керівника;

> метод заданого групування працівників – порівнюються якості

претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані

вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру

робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод припускає формування трьох видів інформаційних масивів

професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і

критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори,

як:

. вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка

продуктивності праці;

. професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи

на відповідній посаді;

. перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на

резервовану посаду;

. граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору

кандидатів на відповідні посади;

. результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей

кандидатів на резервовану посаду;

. висновки і рекомендації останньої атестації;

. думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового

колективу;

. результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень

керівництва, здатність до навчання).

Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при

формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:

. мотивація праці;

. професіоналізм і компетентність;

. особистісні якості і потенційні можливості;

На стадії формування списку резерву зважуються такі задачі, як:

. оцінка кандидатів;

. зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні

для резервованої посади;

. порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для

роботи на резервованій посаді.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і

коректується попередній список резерву.

Етап 3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до

просування співробітників – важливо правильно підготувати їх до посади й

організувати просування.

Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

. індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

. стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;

. навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої

посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією

три види програм:

. загальна програма – теоретична підготовка.

. спеціальна програма – ділові ігри, вирішення конкретних виробничих

задач;

. індивідуальна програма – стажування на вітчизняних і закордонних

підприємствах, стажування на резервній посаді.

Соціально-психологічна підготовка – для полегшення процесу адаптації до

нової посади. Для цього підприємством розробляються спеціальні програми.

Методи професійного навчання кадрів.

Цілі навчання утворюють основу для створення детальної навчальної

програми, сам зміст якої залежить від кількості і виду навчальних цілей.

З'ясування цілей навчання дає можливість відповісти на наступні питання:

коли і протягом якого періоду здійснюється навчання? Який найбільш

придатний метод навчання? Хто може запропонувати найбільш оптимальний зміст

курсів і, таким чином, забезпечити навчання? Де його краще проводити? При

цьому не слід забувати про особистісні характеристики співробітника, якого

передбачається навчати.

Таким чином, гарне навчання вимагає індивідуального підходу до потреб

кожного співробітника. Любий метод має свої переваги і недоліки. Прийоми і

методи навчання, використовувані для випускників шкіл і інститутів, можуть

бути зовсім непридатні для людей літнього віку. Наприклад, багато

керівників, які самі заохочують ініціативу вибору найбільш придатного

методу навчання, виявляють, “що їм самим дуже важко позбутися сформованих

стереотипів. Вони дійсно щиро вірять, що навчання може відбуватися тільки

на основі прослуховування лекцій фахівців. І це буде відбуватися доти, поки

хтось не відкриє їм очі на те, що існують набагато більш різноманітні й

ефективні підходи до навчання.

Якщо ґрунтуватися на прийнятій у світовій практиці класифікації методів

навчання, то всі їх варто розділити на:

а) методи навчання, застосовувані в ході виконання роботи,

б) методи навчання поза робочим місцем (посадових обов'язків)

в) методи, що в однаковій мірі підходять для кожного з цих двох

варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією

зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації. Таке навчання може

здійснюватися в різних формах. Визначальною ознакою тут є те, що навчання

організоване і здійснюється спеціально для даної організації і тільки для

її співробітників. Навчання в стінах організації може передбачати

запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб у

навчанні співробітників Вашої організації й у стінах Вашої організації.

Навчання поза роботою включає усі види навчання за межами самої роботи.

Таке навчання здійснюється зовнішніми навчальними структурами і, як

правило, поза стінами організації.

Названі методи навчання не виключають один одного, тому що навчання в

стінах організації може вестися з відривом або без відриву від роботи. Крім

того, вони можуть доповнювати один одного, тому що навчання в процесі

роботи часто сполучається з навчанням в інших організаціях або навчальних

закладах.

Кожен метод має свої переваги і недоліки. І головним критерієм при

виборі того або іншого методу є його ефективність для досягнення цілей

навчання кожного конкретного працівника.

У табл. 1 представлені різні методи навчання, використовувані

організаціями в ході реалізації систематичної моделі навчання.

Хоча розвиток техніки в перспективі буде надавати усе більший вплив на

процеси навчання, воно навряд чи зможе цілком виключити особисті контакти

людини з людиною. Це ще раз підкреслює важливість ролі керівництва в

процесі підготовки персоналу.

Список літератури

1) Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова,

Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

2) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,

1994.

3) Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я.

Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

4) Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А.

Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш.

шк., 1996. – 383 с.: ил.

5) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.,

перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

6) газета “Бизнес” № 17 (328) от 26 апреля 1999 года и № 19 (330) от

10 мая 1999 года.

-----------------------

Планування

трудових

ресурсів

Вербовка

Відбір

Визначення зарплати і пільг

Профорієнтація і адаптація

Навчання

Оцінка

трудової

діяльності

Підготовка керівних кадрів управління просуванням по службі

Підвищення, пониження,

перехід,

звільнення

. Планування кар’єри

. Проведення програм підготовки

. Програми мотивації

. Програми ротації

. Розрахунок потреб у персоналі

. Аналіз кадрового потенціалу

. Аналіз кадрової ситуації в регіоні

. Організаційне проектування

. Діагностика персоналу

. Оцінка праці

. Атестація

.

Робота с резервом

. Розрахунок резерву

. Формування резерву

. Планування роботи з резервом

.

Страницы: 1, 2, 3