продуктивність праці.

Щоб навчання приносило високі результати, ті, яких навчають, повинні

бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це

відіб'ється на їхній подальшій роботі. Організація, у свою чергу, повинна

створити сприятливі умови для тих, яких навчають, (заохочення, підтримка).

Навчання повинне складатися не тільки з теоретичних знань, але і практичних

навичок, які той, кого навчають, може набути на конкретному місці в

організації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник уже приступив до роботи,

адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно

час від часу оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити

індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку

потрібно повідомити працівнику, чого саме чекає від нього організація,

визначитися, як саме потрібно поводитися працівнику, які нормативи він

повинен виконувати, які навички набути. Найкраще, якомога конкретніше

визначити поведінку працівника в організації.

Оцінка трудової діяльності служить для таких цілей:

Адміністративні функції. Оцінка допомагає визначити працівників, у яких

є потенціал для виконання більш складних і значних обов'язків, що звичайно

зв'язано з переведенням на більш високі посади. Якщо ж у результаті оцінки

з'ясувалося, що працівник не справляється або недостатньо добре

справляється зі своїми обов'язками, потрібно разом із працівником

обговорити, у чому причина його незадовільної роботи, намітити з ним шляхи

виходу з даної ситуації, а, якщо і після цього ситуація не змінилася, то

перевести його на таку посаду, де його здатності будуть приносити користь,

тобто понизити працівника в посаді. Коли ж усі вищеописані прийоми не

працюють, працівник трудиться неефективно і всі можливості виправлення

ситуації не приводять до поліпшення, такий працівник повинен бути

звільнений.

Інформаційні функції. Працівники довідуються в процесі оцінки не тільки

результати своєї праці, але і свої сильні і слабкі сторони, напрямки, у

яких їм потрібно працювати й удосконалювати свої навички.

Мотиваційні функції. У процесі оцінки виявляються працівники, що

особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких

працівників неможливо перевести на більш привабливу посаду (у них немає

такого потенціалу чи з іншої причини), вони все рівно заслуговують

винагороду. Така винагорода додає працівнику впевненість у собі, стимулює

самоповагу, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно

мотивує до позитивної поведінки.

Якщо результати оцінки повідомляються працівнику не як критика, а як

інформація, яку вони можуть обговорити з начальством, не приймаючи

оборонної позиції, то ця інформація завжди впливає на роботу персоналу.

Підготовка управлінських кадрів, управління просуванням по службі.

Підготовка означає навчання навичкам, які працівник повинен буде

використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів

здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці

керівних кадрів, як і іншому навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і

планування.

Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати

можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими

навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації.

Потрібно визначити посадові обов'язки на кожнім місці. Потім уже

підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.

Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовленості керівних

кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани

навчання і підвищення кваліфікації працівників.

До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій,

дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій,

читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.

У багатьох фірмах розробляються програми управління кар'єрою. Дані

програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і

більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для

самих працівників, тому що це сприяє більшій відданості організації, адже з

просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти

більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й

ін.

Формування кадрового резерву.

Кадровий резерв – це група фахівців, що відповідають вимогам, які

пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла

добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

Як і більшість операцій по роботі з персоналом, робота з кадровим

резервом є комплексною (Рис. 2).

Рис. 2. Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з

резервом.

Типи резерву.

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

. По виду діяльності.

Резерв розвитку – група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових

напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів

продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи

управлінська кар'єра.

Резерв функціонування – співробітники орієнтовані на управлінську

кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу

підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку

їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

. За часом призначення:

Група А – кандидати для висування в даний час;

Група В – кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в

найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

Принципи формування і джерела кадрового резерву.

Принцип актуальності резерву – потреба в заміщенні посад повинна бути

реальною.

Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву – вимоги до

кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

Принцип перспективності кандидата – орієнтація на професійний ріст,

рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, що передує кар'єрному росту,

здоров'я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці

здоров'я). Також варто враховувати і професійні вимоги, особливості

особистості кандидата.

Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:

. керівники апарату, дочірніх підприємств;

. головні і провідні спеціалісти;

. фахівці, що мають відповідну освіту і позитивну професійну

репутацію;

. молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний

рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв – керівники

різних рангів.

Етапи роботи з резервом.

Етап 1. Аналіз потреби в резерві.

Перед початком процедури формування резерву слід:

. спрогнозувати зміну структури апарату;

. удосконалити просування працівників по службі;

. визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

. визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі

однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну

посаду чи їх групу).

Таким чином, можна установити стан резерву і перспективні потреби.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно

установити:

. потребу в управлінських кадрах підприємства на найближчу або більш

тривалу перспективу (до 5 років);

. фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного

рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник,

зарахований у резерв;

. приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників,

наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в

зв'язку з виїздом в інший район і ін.;

. число керівників, що вивільняються в результаті зміни структури

управління, що можуть бути використані для керівної діяльності на

інших ділянках.

Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються

протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при

складанні списків резерву необхідно враховувати наступні важливі моменти:

. категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника

конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від

особливостей виробництва;

. можливість добору заступників групи керівників. При цьому

визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність

для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних

якостях;

. персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення

певної категорії кадрів.

Етап 2. Формування і складання списку резерву. Включає:

. формування списку кандидатів у резерв;

. створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

. кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

. хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти

навчання;

. яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком

його індивідуальних особливостей і перспективи використання на

керівній посаді.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

> аналіз документальних даних – звітів, автобіографій,

Страницы: 1, 2, 3