|5. |Аренда техники у коммунальных служб |200 |
|6. |Непредвиденные расходы |200 |
| |ИТОГО |5400 |
Расчет точки безубыточности фирмы.
Поскольку предприятие имеет несколько услуг, то доля постоянных издержек на
каждый вид услуг определяется по их удельному весу в общем объеме доходов
предприятия согласно данным таблицы 10.
Таблица 10. Определение точки безубыточности по различным видам услуг.
|Продукт |Обьем |Цена |Перем.|Доходы|Пост. |% |Точка |
| |продаж|дол. |Издерж|мес. |Издерж|продук|безубы|
| |в мес.| |. На | |. В |та |точ |
| |Дол. | |ед. | |мес. | | |
| | | |дор. | |Дол. | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |
|автомойка |450 |3.э |194.4 |1350 |382.7 |3.6 |149 |
|замена масла |400 |2 |113.4 |800 |223.2 |2Д |130 |
|уборка салона |400 |3.5 |199.0 |1400 |393.3 |3.7 |131 |
|агрег. ремонт |78 |50 |572.4 |3920 |1126.7|10.6 |27 |
|дигностика |40 |20 |113.4 |800 |223.2 |2.1 |13 |
|регул. сх-раз |50 |15 |108 |750 |212.6 |2 |17 |
|шиномонтаж |100 |8 |113.4 |800 |223.2 |2.1 |33 |
|уст.электрооб. |20 |10 |27 |200 |53.2 |0.5 |6 |
Расчет производится из учета общего объема производства в мес. в
планируемом периодед.е. 37000 дол.
Точку безубыточности определяем по формуле:
Тб = С пост. : (Цена - С перем.)
Данные таблицы показывают, что точка безубыточности практически всех видов
услуг значительно меньше их запланированного объема. Это означает, что
имеется вполне реальная возможность для успешного и безубыточного
функционирования предприятия.
Оценка прибыльности.
Оценку эффективности предлагается производить из расчета коэффициента
чистой прибыли:
Чистая прибыль 20970
к = —————----————— = —————————— = 0.57
Выручка от реализации 37000
где чистая прибыль - прибыль, оставшаяся после выплаты налогов, но до
выплат дивидендов по акциям.
Плановая рентабельность составит (20970 - 16030) /20970 = 23,5 %.
СВОТ-анализ деятельности предприятия.
| |Возможности |Угрозы |
| |1.Формирование |1.Ограниченная емкость|
| |устойчивого имиджа |рынка |
| |фирмы |2.Возможные |
| |2.Постепенное снижение|депрессивные сдвиги в |
| |уровня цен |регионе |
| |3.Применение новых |3.Выход на рынок новых|
| |форм обслуживания |конкурентов |
|Сильные стороны: |СИВ |СИУ |
|1.Высокое качество | | |
|услуг |1 и 2 |1 и 1 |
|2.Высокая квалификация|2 и 2 |2 и 1 |
|персонала |2 и 3 |4 и 1 |
|3.Комплексность услуги| |4 и 3 |
| | | |
|4.Сильная | | |
|маркетинговая политика| | |
|Слабые стороны |СЛВ |СЛУ |
|1.Наличие большого |1 и 1 |1.Снижение цен на |
|числа конкурентов |1 и 2 |услуги |
|2.Большие издержки |1 и 3 |2.Грамотная реклама и |
|3.Необходимость |2 и 3 |маркетинговая политика|
|завоевания уже |3 и 1 | |
|занятого рынка |3 и 2 |3.Введение новых видов|
| |3 и 3 |услуг |
Примечание: цифрами в квадрате матрицы СИВ выделены те сочетания, которые
являются предпочтительными в стратегии развития фирмы; в квадрате СИУ -
стратегии, предполагающие возможное использование сильных сторон
предприятия в случае реализации угроз; в квадрате СЛВ - стратегии,
помогающие преодолеть слабые стороны за счет реализованных возможностей; в
квадрате СЛУ - стратегии, позволяющие избавиться от слабости с учетом
нависшей угрозы.
Миссия и цели предприятия.
Миссией предлагаемого к инвестированию предприятия является создание в
Камчатской области нового, высокотехнологического предприятия по сервисному
обслуживанию автолюбителей, отличающегося недорогими ценами и отличным
качеством предоставляемых услуг, что позволит вывести автомобильный сервис
области на новый качественный уровень.
Целью предприятия является строительство, оборудование, организация
производственного процесса технического обслуживания автомобилей, как можно
более полнофункционального, совмещающего в себе возможности автосервиса с
возможностями аренды площадей под стоянку автомобиля. Краткосрочными целями
предприятия является завоевание достаточного сегмента рынка и формирование
устойчивого имиджа фирмы.
Глава 2. Стратегический анализ развития предприятия «Сервис центр».
Для выработки стратегии предприятия предлагается воспользоваться
результатами анализа на основе метода Мак-Кинзи, АВЬ - жизненный цикл, и
матрицей Бостонской группы «Рост-доля рынка».
По методу Мак-Кинзи необходимо оценить зависимость конкурентной позиции
фирмы относительно привлекательности отрасли, в которой действует
стратегическая единица бизнеса.
Таблица 11. Оценка привлекательности рынка. (Ось У)
|№ |Фактор |Вес фактора|Балльная |Итоговая |
| | | |оценка |оценка |
|1. |Темпы роста рынка |0.1 |2 |0.2 |
|2. |Интенсивность конкуренции |0.2 |4 |0.8 |
|3. |Особенности конкуренции |0.1 |2 |0.2 |
|4. |Прибыльность отрасли |0.2 |3 |0.6 |
|5. |Развитие отрасли |0.1 |2 |0.2 |
|6. |Преданность потребителей |0.3 |4 |1.2 |
| |ИТОГО | | |3.2 |
В приведенной таблице наибольший вес получили такие факторы, как
интенсивность конкуренции и преданность потребителя, а прибыльность и
перспективность отрасли. Оценка параметров проведена в зависимости от того,
насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе
возможности достижения целей фирмы.
По горизонтальной оси необходимо оценить конкурентную позицию фирмы.
Таблица 12.Оценка сильных сторон деятельности предприятия. (Ось X)
|2. |Рост доли рынка |0.1 |2 |0.2 |
|5. |Квалификация персонала |0.3 |3 |0.9 |
|6. |Преданность потребителя |0.2 |1 |0.2 |
| |продукции компании | | | |
|7. |Технологические |0.2 |3 |0.6 |
| |преимущества | | | |
|8. |Маркетинговые преимущества |0.1 |3 |0.3 |
|9. |Гибкость компании |0.1 |2 |0.2 |
| |ИТОГО: | | |2.4 |
Наибольшую оценку как сильная сторона деятельности предприятия получили
квалификация персонала (0,9 балла), поскольку этот фактор очень важен для
успеха всей деятельности компании. Грамотный менеджмент кадров - одно из
направлений успешной деятельности фирмы.
Высокую оценку получил также фактор технологических преимуществ
производства (0,6), так как этот фактор дает наибольшие преимущества в
данной отрасли производства. Как было указано в технологической части
проекта, для создания реализации услуг предполагается использование
высокопроизводительного оборудования и постоянное внедрение новых
технологий.
Важным фактором для оценки деятельности данного предприятия является также
преданность потребителя, поскольку рынок услуги в большей части ограничен
пределами области.
Эти факторы являются наиболее значимыми, так как определяют возможности
расширения производства.
Составим матрицу Мак-Кинзи.
5 4 2 1
Пересечение координат 2.4 и 3.2 показывает, что рассматриваемый комплекс
услуг, который предлагает наше предприятие, стратегически оценивается
достаточно успешно.
Однако при этом необходима грамотная маркетинговая политика, постоянное
отслеживание деятельности конкурентов, широкая рекламная деятельность.
Для уточнения стратегической позиции фирмы предлагается также использование
матрицы Бостонской консалтинговой группы.
Для ее составления рассмотрим позиции основных конкурентов фирмы, описанных
в п.2.5. Это
Конкурент № 1 - АВТОСЕРВИС, СТО, ЧП.
Конкурент № 2 - КАМЧАТРЕЗЕРВ, СТО,
Конкурент № 3 - КАМСТА, ОАО,
Конкурент № 4 - VACVOLINE, Автофирма.
В таблице 13 сведены данные по объему реализации услуг конкурентов и их
рыночной доли.
Таблица 13.
|Объем продаж |Оценоч |К1 |К2 |КЗ |К4 |% роста|
| |ная | | | | | |
|Дигностика |800 |650 |400 |700 |350 |18 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
