субординация-координация-синхронизация.
Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть
инновационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая
утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.
Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленять
на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значение
и применяться в отдельности. Скажем, метод функционально-стоимостного
анализа — хороший инструмент для оценки целесообразности, полезности и
экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не
углубляясь в расчеты пользоваться и в житейской ситуации.
А.Ермишин не отрицает, что «Русская дюжина» с точки зрения традиционных
систем управления имеет два серьезных изъяна. Первый из них связан с тем,
что система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть
полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за основу то, что не
поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться:
неопределенность в исходных данных, а следовательно, и в конечных
результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психикой, безусловно,
остается. Но это соответствует общей тенденции развития наук. Даже физики,
считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундаментальным
правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян
- разнородность элементов, их различная значимость. «Дюжина» включает
элементы, которые мы вправе рассматривать как экономические,
психологические, философские категории. И о наряду с ними — частные,
казалось бы, специфические понятия, как функционально-стоимостной анализ.
Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении их
в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при
нынешнем уровне сознания людей и состоянии экономики эти элементы
неизбежны.
2.3. Управление децентрализацией.
Переход на рыночную модель обнаружил неэффективность в рамках существующих
организационных механизмов большинства крупных промышленных предприятий
России. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение
структурных преобразований, обобщенно называемых децентрализацией. Задача
руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс
управляемым и экономически эффективным.
В развитых странах необходимость децентрализации возникает, как правило, на
определенной стадии роста организации как очередной этап в ее эволюции.
Эволюционная концепция предполагает, это переход той или иной организации к
каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей
нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих
характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцирования
потребительского спроса, ускорение обновления продукции и технологии. При
этом на каждом этапе меняются как стратегические ориентиры бизнеса, так и
его организационные механизмы. В то же время цель структурных
преобразований между этапами — пересмотреть ассортиментную политику,
технологический уровень производства, интенсивность маркетинговой и
инновационной деятельности и привести их в соответствие новому уровню
нестабильности внешней среды.
Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития
предприятия впервые дано американским профессором Ларри Грейнером в 1972 г.
в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».
На первом — «созидательном» — этапе происходит рождение концепции
конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра
управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность
дальнейшего развития организации (долгосрочные ориентиры деятельности).
Основной результат — выделение областей хозяйственной деятельности
(продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль, т.е.
в этот момент закладывается база будущей эффективности функционирования
компании. Этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе,
отсутствием жесткой организационной структуры и детального управленческого
учета.
По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании
хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает
потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап — «механизации»,
на котором и происходит становление жесткой функциональной организационной
структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная
формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный конвейер.
Основной результат — завершение формирования полноценной системы
управления, способной отслеживать и эффективно реагировать на внешние и
внутренние импульсы.
Опыт показывает, что в зависимости от динамичности конкурентной среды
предприятие может жить в состоянии «механизации» от нескольких лет до
десятилетий, но потом неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда
размеры организации уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью
жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом
третьего этапа — децентрализации. Это означает, что начинается
делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются
механизмы их экономического стимулирования.
Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, — группировка
однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение
структурных подразделений, способных работать как на головное предприятие,
так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса
юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом
сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он
остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме
того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным
тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться
созданием полноценной холдинговой структуры.
Основной задачей диагностики систем управления является количественная
оценка ее адекватности требованию достижения стратегических целей
организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач:
предлагается выделить функциональные блоки управления (базовые функции
систем управления) и их составляющие.
Базовые функции обозначены:
«Разработка продукта» - (К),
«Создание продукта» - (П),
«Реализация продукта потребителю» — (С),
«Управление денежными потоками» — (Ф),
«Управление имуществом» — (И).
Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (и набор может
варьироваться в зависимости о специфики предприятия) и показатели, которые
могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.
Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с
помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в
данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на
импульсы нестабильность внешней среды в общем числе реакций. Согласно
эволюционной концепции по мере роста неопределенности и
дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно
затрагивают базовые функции организации. При это вероятность адекватного
выполнения каждой функции может быть описана следующими зависимостями.
Если Р(К) — вероятность выполнения функции «Разработка концепции продукта»
то вероятность выполнения следующей в эволюционной последовательности
базовой функции Р(П) будет равна Р(П/К)*Р(К). Здесь Р(П/К) - условная
вероятность выполнения функции «Создание готового продукта» при условии
адекватного выполнения функции «Разработка концепции продукта». Подобные
зависимости можно записать и для остальные базовых функций.
Таким образом, на выполнение каждой базовой функции влияют не только
относящиеся непосредственно к ней факторы (структура, персонал, мотивация,
имеющиеся в распоряжении информация и ресурсы), но и степень адекватности
выполнения предыдущей в эволюционном процессе базовой функции. В этом
проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.
Попробуем применить показатели для описания эволюционных этапов. Постоянно
меняющаяся внешняя среда генерирует импульсы, воздействующие на систему
управления организации. С ростом дифференцированное внешней среды
усложняются и отдельные базовые функции (растет количество подфункций), что
приводит к снижению вероятности их адекватного выполнения. Тогда система
управления вырабатывает ответную реакцию — проводит структурные
преобразования с целью адаптации к новым условиям, но с учетом имеющихся
стратегических ориентиров. Замедление или полное отсутствие реакции
неизбежно приводит к снижению вероятности адекватного выполнения следующих
по эволюционной последовательности базовых функций.
Таким образом, любой эволюционный переход имеет четкую внутреннюю логику:
с ростом неопределенности и дифференциированности внешней среды наблюдается
усложнение базовых функций системы управления;
на каждом этапе возникают новые структурные составляющие, что позволяет
организации выжить и перейти на качественно более высокий уровень
управления.
Предложенная модель наглядно иллюстрирует характер взаимозависимости
базовых функций друг от друга и позволяет диагностировать систему
управления организации для обоснования необходимости тех или иных
структурных преобразований. Конкретные значения вероятностей для такой
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
