Банк Рефератов - Антикризисное управление - скачать рефераты, бесплатно рефераты

Главная: Рефераты

Рефераты. Антикризисное управление

компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе

реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается

не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной

конкурентоспособности компании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание

организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд

организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные

цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была

утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не

было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за

пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как

правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно

быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние

годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор

мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение

затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения

кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что

все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального

оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и

невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования

персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной

структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил

новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат

за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной

подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким

изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции

затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена

трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией

отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп,

состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития

внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством

этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.

Глава 2. Организация управления на предприятии.

2.1. Сбалансированная система показателей.

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления

предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд

важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д.

Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов

хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели

расширить свои измерительные системы путем включения показателей

немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные

возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции

сбалансированной системы показателей.

Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей

отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и

немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая

система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении

с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как

удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы,

инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким

образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия

вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение

(внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект

инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из

стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы

управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и

измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их

выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая

между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и

оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также

внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые

измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы,

способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны

быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например,

определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые

(например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На

практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой

категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы.

Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и

намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но

на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в

отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного

обеспечения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12