организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных

направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и

содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач

управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал

предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и

стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения,

обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса

технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы

управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала

достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте

для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего

времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить,

обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение

вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового

состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных:

их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что

руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию

оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда

низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не

разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел

одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за

неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе

системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать

экономические, технические, социальные последствия, влияние на

конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при

активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное

информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана

приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность -

определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности

на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных

условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот

фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно,

сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить

квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы

снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей

ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все

элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и

будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный

и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о

состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая

составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта

или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора

целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные

(верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается

трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие

характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в

блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты

структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и

стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу

системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия

состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным

условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно

осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня

затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и

бизнес-единиц следующие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в

адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в

целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и

необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей,

и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая

работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей),

закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская

дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в

том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль

определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие

методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в

комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным

положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации

производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного

обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная,

матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по

осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их

выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям

деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции

контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями

должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных

служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых

положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу

методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от

установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о

централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества

продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо

централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная:

только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение

этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о

структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для

нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного

подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает

его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения,

организуется его повседневная деятельность, определяется степень

ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.

Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать

результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его

моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо

базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема

выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта

организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12