изжил себя, но в то же время он потерял роль главенствующего и должен в

системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного

подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-

экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

В области организационных структур управления станет закономерным массовый

переход к органическим структурам, основанным на следующих формах

управленческой деятельности; широком использовании в системах управления

автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений рабочими

группами и координации деятельности по горизонтали; замене жестких

управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для

разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в виде

комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми

процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной

организации управления.

Интеграционные процессы в экономических системах будут усиливаться. В

производственной сфере в мировой экономике интеграция приобретает тенденцию

перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко

интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной

производственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур

на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их

внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не

прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей.

Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс

знаний и умений, как своеобразные центры определенных

высокопрофессиональных способностей, доступные для всех работников

организации.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране

нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из

кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от

постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В

первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них

инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным,

самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в

организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно

заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне

высоких стандартов.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума,

стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать

энергию и способности многих участников совместной деятельности.

Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к

методическому мышлению как фактору высокой результативности этой

деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными

методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного,

проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие

концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным

организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная

реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания,

опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и

предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся

на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы

представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть

формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по

управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности

посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под -

держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна,

которая создаст благоприятные возможности для максимального роста

интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального

потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой

обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая

в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы

управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения,

наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это

социальный менеджмент.

Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента

возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем

основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития

экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже

о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ

экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые

решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует

придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения

ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо

овладение руководителями методологией системного менеджмента и

практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях

рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь,

взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и

процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают

не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная

стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому

роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать,

наполняться современными идеями и подходами.

Становится необходимым переход к новой научной модели управления,

основанной на следующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не

прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как

внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах

деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами

деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации

управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой,

распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной

и управленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа

«элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управления деятельностью, не требующего

физического присутствия исполнителей.

Новые тенденции в научном менеджменте потребуют нетрадиционных подходов в

деле повышения экономической и управленческой культуры менеджеров.

1.2. Методика организации управления на предприятии.

1.2.1. Диагностика управленческой структуры.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является

выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего

отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него

внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях

функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное

мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления

предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель

стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования

его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим

стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации

производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их

взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений,

филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного

хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-

психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного,

технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не

существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется

внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры,

обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью

взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими

организациями, региональными органами, банками, поставщиками и

потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют

цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью

обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы:

техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения

единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12