диагностики могут быть получены, например, методом экспертных оценок.

С точки зрения описанного подхода децентрализация, как и любой другой

эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации

на усложнение определенных базовых функций. Но при этом не только

увеличивается число подфункций, но и возникает возможность их группировки

по определенному признаку (чаще всего по продуктовому или

территориальному).

Подобная децентрализация характерна для организаций с низкой

технологической и коммерческой взаимосвязью между продуктами. При наличии

таких взаимосвязей производственные и сбытовые функции обычно выполняются

централизованно.

Деятельность функциональных блоков (базовых функций и их подфункций),

необходимых для выработки адекватных управленческих реакций, определяется

стратегическими целями организации и импульсами внешней среды и,

следовательно, носит стохастический характер. С другой стороны, такие

составляющие, как организационная структура, персонал, информационные и

материальные потоки, напротив, являются в достаточной степени

контролируемыми и изменяются самой системой управления в процессе

адаптации. По этой причине существует временной лаг между децентрализацией

базовых функций и децентрализацией организационной структуры предприятия,

перестройкой в работе персонала, коррекцией информационных и материальных

потоков. Эти разрывы воспринимаются как кризисы организации и служат

признаком ее вступления в очередной эволюционный этап.

В настоящее время многие отечественные предприятия уже подошли к

необходимости децентрализации как единственно возможному выходу из кризиса,

вызванного несоответствием их рыночного, производственно-хозяйственного и

управленческого потенциала изменившимся условиям внешней среды. Однако

существует ряд специфических факторов, влияющих на планирование

децентрализации российского предприятия.

1. Разрыв между набором базовых функций (подфункций), необходимых для

адекватного управления в новых условиях, и существующим состоянием

организационной структуры, персонала и т.д. образовался в чрезвычайно

сжатые сроки и чаще всего составляет не один, а несколько эволюционных

этапов. Причины образования такого глубокого разрыва заключаются в

отраслевом характере промышленности бывшего СССР.

Крупные промышленные предприятия достигли своих размеров не в результате

прохождения рассмотренных эволюционных этапов, постепенно наращивая

мощности и настраивая систему управления под требования внешней среды, а

были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов

поставок по кооперации (часто общесоюзного масштаба) и межотраслевому

продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта

перестали существовать. К тому же многие виды продукции

неконкурентоспособны по сравнению с импортными аналогами.

Таким образом, предприятие, подходя к необходимости децентрализации, часто

имеет неподъемный багаж — устаревшая продукция и отсутствие

конкурентоспособных продуктовых разработок, изношенные основные фонды,

неэффективный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в

выручке). Все это следствие отсутствия в его эволюции начальных этапов.

Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансовое

оздоровление предприятия, не принесут ощутимых результатов. Необходимы

структурные преобразования, восстанавливающие ход эволюционных процессов.

2. Большинство российских промышленных предприятий не имеет стратегических

целей, поскольку отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их

долгосрочной доходности. На базовые функции влияют не стратегические цели,

а борьба за власть отдельных групп интересов. Этот феномен на сегодняшний

день во многом определяет ход и характер любых структурных преобразований.

3. Внешняя среда компании в России отличается высокой политической и

экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового

законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех

промышленных предприятий.

4. Следует особо выделить специфику такой структурной составляющей, как

персонал. Во-первых, ввиду высокой социальной значимости крупных

предприятий на них практически невозможно резко изменить численность

работающих. Во-вторых, ощущается недостаток управляющих, профессионально

подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем

управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление

изменениям. В-третьих, - некоторый неуместный консерватизм высшего

руководства, а ведь именно оно должно стать идеологом и движущей силой

децентрализации. Названные причины еще более усиливают инертность данной

структурной составляющей.

Таким образом, с учетом перечисленных осложняющих моментов стандартный

сценарий децентрализации в форме простого дробления организационной

структуры с выделением новых юридических лиц (дочерних предприятий) не

может устранить реальной причины кризиса - несоответствия рыночного,

производственного и управленческого потенциала предприятия изменившимся

условиям внешней среды. Подобный неэкономический характер преобразований в

структуре собственности не выводит предприятие из кризиса, а приводит к

простому переделу имущества. Кроме того, децентрализация, начавшаяся с

разделения крупного предприятия на несколько более мелких, может выйти из-

под контроля руководства, что приведет к образованию нескольких

неуправляемых и непрозрачных структурных подразделений.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется

проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны

проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом

заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации

предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более

сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности

адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо

функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются

неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление

финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не

позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны,

отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость

организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и

технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная

диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы

управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной

возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о

внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг

всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических),

существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной

составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части

подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей

тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом

адекватности системы управления позволяет эффективно провести

децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент».

За последние 10-15 лет структура управления станкоинструментальной

промышленности в стране подверглась кардинальной реорганизации — от

центрального органа управления, какими были Министерства и ведомства по

отрасли промышленности, до холдинговой компании, объединяющей на

добровольной основе более 50% предприятий отрасли.

Сравнительный анализ продукции, выпускаемой на отечественных предприятиях и

за рубежом показал, что уже к началу 80-х годов Запад опережал, в частности

по качеству автоматических станков, оснащении их электронным оборудованием,

на других высокотехнологичных направлениях станкостроения. Широкое

использование зарубежного опыта позволило к 1985-1986 гг. заключить около

70 генеральных соглашений с зарубежными фирмами о сотрудничестве,

кооперированном производстве, совместных разработках изделий. В 1989 г. в

Париже состоялась станкостроительная выставка, и российские производители

показали там более 40 образцов машин, станков, изготовленных совместно с

немецкими, итальянскими и японскими фирмами, которые были абсолютно

конкурентоспособны с лучшими зарубежными разработками, и практически все

были закуплены непосредственно в выставочном павильоне.

Анализ организации производства в стране побудил провести структурную

перестройку в управлении отраслью на основе зарубежного опыта

корпоративного управления в соответствии с государственными документами

законами о кооперации и государственном предприятии. Созданная новая

структура представляла собой государственное акционерное объединение (ГАО).

Позднее ГАО было преобразовано в открытое акционерное общество, каким

является компания «Росстанкоинструмент». Принятая организационная форма

приватизации лучший путь разгосударствления таких становых отраслей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12