4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта  трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель­ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода:

• специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

• стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, из­менения ее общей стоимости и т.д.;

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

• правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

2. Анализ затрат конкурентов

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов являет­ся оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предуга­дывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

• анализ затрат;

• моделирование затрат конкурента.

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти

факторы определяют относительное долгосрочное положение кон­курентов компании. Ключевым аспектом анализа является опреде­ление того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает вы­яснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производ­ственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых мо­мента:

• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

• анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сег­ментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффектив­но заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым пока­зателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микро­экономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом слу­чае является вопрос относительно определения преимущества ком­пании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

Для моделирования затрат конкурента можно произвести сле­дующие сопоставления:

1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

3. Как отличия в производительности влияют на затраты кон­курентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

4. Каковы будут производственные расходы, если наше пред­приятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого от­дельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

3. Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с по­добными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования неболь­шого количества ключевых характеристик:

• размеры;

• структура собственности;

• масштабы географического охвата;

• способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относят­ся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

Финансовые характеристики:

• уровень финансовой зависимости

• политика в области цен

• положение в вопросе затрат

Структурные и стратегические характеристики

• размеры организации

• структура собственности

• количество держателей акций

• тип стратегии

• технологическое лидерство

Характеристики рынка

• пределы разнообразия продукта

• географический охват

• количество сегментов рынка

•используемые каналы распределения

• наличие торговых марок

• качество продукта или услуг

4. Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является дости­жение преимущества над ее прямыми конкурентами. Централь­ный вопрос при этом: как организация получит данное преиму­щество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, вы­деляя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них пос­ледовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться ли­дерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функцио­нальных мер, направленных на решение именно этой задачи. В ка­честве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затрата­ми и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее от­расли даже в случае существования жесткой конкуренции. Страте­гия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли кон­куренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую мар­ку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разру­шат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически обо­собленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу луч­ше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидер­ством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, власти покупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентных стратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Литература

1.   Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 1999.

2.   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.

3.   Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удер­жать рынок. М., 2000.

4.   Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

5.   Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.

6.   Портер М. Конкуренция. М., 2000.

7.   Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.

8.   Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.

9.   Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.

10.        Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

11.        Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

12.        Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.

13.        Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.

14.        Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N.Y., 1989.

Страницы: 1, 2