– проведение опытно – конструкторских и научно исследовательских работ с последующим внедрением их результатов в проектах и разработках с целью повышения конкурентоспособности продукции Компании;
– создание инициативных проектов на основе результатов анализа рынка быстроходных кораблей и судов, выполненного отделом маркетинга и продаж с целью последующего их продвижения на рынок;
– создание инициативных проектов по перспективным судам для участия в тендерах, для рекламы разрабатываемой продукции и переговоров с потенциальными потребителями;
– техническое сопровождение всех работ по подготовке производства, постройке и испытаниям этих кораблей и судов.
ПКБ «Море» может разрабатывать проектно-конструкторскую документацию для постройки или модернизации кораблей и судов для сторонних организаций.
Свою основную задачу ПКБ «Море» решает с помощью внедрения и постоянного совершенствования системы менеджмента качества проектной документации, являющуюся составной частью Компании.
ПКБ «Море» осуществляет возложенные на ОАО ФСК «Море» обязанности базовой организации по стандартизации судов с динамическими принципами поддержания в соответствии с приказом Министерства машиностроительной промышленности Украины от 11.05.93 г. № 278.
Функционирование ПКБ обеспечивается подбором кадров соответствующей квалификации, постоянным обучением персонала в процессе работы, организацией обучения по проблемам внутри ПКБ и по линии отдела кадровой политики ФСК «Море», стимулированием и мотивацией персонала. Для самостоятельного обучения сотрудники ПКБ используют фонды нормативной технической документации Бюро стандартизации и технической литературы библиотеки Компании.
Рабочие помещения, мебель, отопление, освещение, связь, техническое и программное обеспечение и поддержание его в рабочем состоянии, транспортные услуги предоставляются ПКБ от ОАО ФСК «Море». Площадь производственных помещений, приходящаяся на одного конструктора составляет около 6 м2. Оборудование рабочего места конструктора должно отвечать установленным нормам, в его состав входит компьютер.
2.2 Кадровый состав ПКБ.
В состав ПКБ «Море» входят:
─ Группа главных конструкторов проектов;
─ Группа управления;
─ Главный бухгалтер ПКБ «Море»;
─ Группа метрологического и нормативного контроля;
─ Проектные отделы: проектно-корпусный отдел, отдел энергетических установок и систем, отдел электрооборудования, связи и навигации.
Количества кадрового состава ПКБ по штатному расписанию:
Начальник ПКБ – 1 человек
Первый заместитель – 1 человек
Заместитель начальника ПКБ по проектированию – 1 человек
Главный бухгалтер – 1 человек
Главные конструктора проектов – 5 человек
Группа управления – 7 человек
Группа метрологического и нормативного контроля – 3 человека
Проектно-корпусный отдел – 30 человек
Отдел электрооборудования, связи и навигации – 16 человек
Отдел энергетических установок и систем – 15 человек
Всего : 80 человек
Структурная схема ПКБ согласовывается директором по маркетингу и утверждается генеральным директором ОАО ФСК «Море».
Главные конструктора проектов организационно и технически руководят разработкой проектной документации в проектных подразделениях ПКБ «Море».
Группа метрологического и нормативного контроля осуществляет метрологический и нормативный контроль разрабатываемой документации.
Группа управления состоит из ведущего экономиста, секретаря- машинистки, кладовщика и кассира.
Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет в ПКБ.
Для каждого сотрудника ПКБ создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для главного конструктора, для инженера – конструктора I категории, для техника и т.д.
В качестве примера приведем должностную инструкцию инженера – конструктора I категории ( Приложение А)
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
На протяжении анализируемых периодов численность персонала постоянно сокращалась в 2005 г. численность сократилась на 13.6% (15 человека), в 2006 г. на 12.7% (14 человек) по отношению к 2004 г. В целом наблюдается тенденция, сокращение персонала, что связано с задержкой в выплате заработной платы и снижением объемов производства.
После значительного роста в 2005 г. (на 54% по сравнению с 2004 г.) что связано с пиком деловой активности предприятия (в данный период ПКБ занималась разработкой технического и рабочего проектов заказа «ГРИФ – Т для Туркменистана) средняя заработная плата в 2006 г. практически вернулась на уровень 2004 г. (рост по сравнению с 2004 г. – 7%).
Производительность труда как отношение численности персонала к чистому доходу от реализации характеризует взаимосвязь между доходами предприятия и использованными трудовыми ресурсами для получения данных доходов. Как видно из представленных данных производительность труда существенно изменялась за анализируемые периоды. Это связано, прежде всего, с изменениями чистого дохода от реализации, т.к. как было рассмотрено выше численность персонала не изменялась столь существенно как показатель производительности труда и показатель чистого дохода от реализации. Рост производительности труда по отношению к 2004 г. составил 436,4% в 2005г. и 21,6% в 2006 г.
Надо признать, что в 2006 г. снижение численности персонала помогло удержать показатель производительности труда на уровне выше 2004 г.
Продукция на 1 грн. оплаты труда отображает взаимосвязь между полученным чистым доходом от реализации и затратами на оплату труда. Данный показатель во многом тождественен производительности труда и тенденции его изменения за анализируемые периоды аналогичны.
Глава 3. Повышение эффективности работы персонала
3.1 Проблемы управления персоналом в ПКБ
Управление персоналом – система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.
В течении десятилетий перед отечественными предприятиями, в основном государственными, не стояла задача разработки самостоятельной стратегии использования и развития персонала, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы создавались на союзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточно полномочий для того, чтобы подчинять кадровую работу интересам производства.
В современных условиях при наличии различных форм собственности, при появлении конкуренции без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов эффективное функционирование организации невозможно.
Корпорация, управление которой в течении многих лет осуществлялось централизованно, вынуждена действовать самостоятельно, сталкиваясь с реальной конкуренцией. Она должна более гибко организовывать свой производственный процесс. Успешное функционирование корпорации в таких условиях зависит только от их собственных сил, возможностей и ресурсов. Человек становится главным фактором, поскольку выполняет работу, подает идеи. И благодаря именно человеческому фактору существует корпорация.
Одним из недостатков деятельности ПКБ является недооценивание активизации и развития человеческих ресурсов, что усиливает спад производства, снижение производительности труда и обесценивание накопленного человеческого капитала.
Выбор стратегии управления персонала определяется реальными условиями функционирования базового предприятия.
В современных условиях ПКБ может применять следующие стратегии:
- стратегию экономии затрат производства как важную меру сокращения расходов на персонал. Сущность этой стратегии заключается в том, что при улучшении экономической конъюнктуры привлекается дополнительный персонал и работников увольняют при первых признаках ухудшения;
- стратегию согласования прогнозов потребности в персонале с планами развития;
- стратегию обеспечения своего производства персоналом высокого качества. Это характерно для ситуации укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы.
Управление персоналом ПКБ должно ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития по достижению основных целей ОАО ФСК «Море». Оно должно учитывать следующие аспекты:
- долгосрочное развитие организации;
- сохранение ее рыночной независимости;
- получение соответствующих дивидендов;
- самофинансирование роста организации;
- сохранение финансового равновесия;
- закрепление достигнутого.
Необходимо дальнейшее совершенствование кадровой стратегии ПКБ путем исследования и налаживания связей и отношений с рынком и внутрипроизводственными трудовыми ресурсами; совершенствование политики использования персонала, выбор и реализации стиля управления кадрами, организации горизонтальной кооперации; улучшение организации рабочего места и условий труда; признание личных успехов в труде; выбор системы оплаты (включая социальные услуги); улучшение подготовки кадров и повышение их квалификации.
Организация заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует отбора как высококвалифицированных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работников с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивации к труду, тем быстрее совершенствуется и продуктивнее используется материальный фактор организации.
3.2 Подбор и расстановка персонала.
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении организаций, так как управленческие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом.
Подбор персонала – многоэтапаная, кропотливая и непрерывная работа, требующая определенных способностей, знаний и умений. Строгие требования к подбору персонала позволяют не только обобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.
Процесс набора и отбора персонала схематически представлен в приложении Д.
Страницы: 1, 2, 3, 4
