Співтовариство споживачів повинно виробляти вимоги до систем, ініціювати створення галузевих і міжгалузевих експертних структур. Приклад такого співтовариства - Асоціація APICS у Сполучених Штатах. На жаль, у нас ступінь самосвідомості ще не настільки велика, і підприємства, що представляють різноманітні галузі, із задоволенням наступають на ті самі граблі по черзі.
3. Творці вітчизняних КІС іменують себе розроблювачами, а не виробниками. Це показово - вітчизняним фірмам лише треба вийти за межі КБ, або дослідницького, виробництва. Ще не всі розроблювачі складного ПО усвідомили, що стають, по суті, постачальниками технологій керування. Є постановники і програмісти, продавці і фахівці з реклами - усього цього сьогодні вже мало, а завтра знадобляться серйозні промислові технології і концентрація ресурсів, у тому числі фінансових і людських. Організуючи інших, розроблювачам КІС потрібно спочатку подивитися в дзеркало й організувати себе як "зразкове" ринкове підприємство, орієнтоване на теперішнього і майбутнього споживача.
Навіть великий бігун не може розвити швидкість більш 40 км/год. Щоб збільшити швидкість на порядок, потрібний літак. Особистість родить ідею літака, але самі літаки народжуються галузями, технологіями, а не окремими особистостями. Український ринок КІС занадто великий і різноманітний, щоб на його завоювання могли серйозно претендувати кустарі, навіть дуже талановиті.
4. Шкодить жити чорно-біла радянська ідеологія "виняткового або": конкурент - ворог, йому не можна довіряти. Сьогодні конкуруючі системи, свої і західні, вивчають (на наш погляд, дуже поверхово) із метою що-небудь запозичити, завтра їх будуть вивчати, щоб перестрибнути. Інша найважливіша задача - залучити служби АСУ самих підприємств, зробити їх своїми союзниками, допомогти підвищити їхній статус на рідному підприємстві. Персонал підприємства зовсім не жадає появи КІС і свіжих вітрів, тому постачальники повинні заздалегідь готувати "пряники" (наприклад, людина, що вивчила поширену систему, підвищує вартість своєї робочої сили і може добре улаштуватися на іншому підприємстві, якщо на своєму не цінують). "Чорно- біла" ідеологія спричиняє за собою якийсь торохкання - те усе, від проектування до післягарантійної підтримки, розроблювач бере на себе, то раптом заявляє про готовність передати велику частину робіт ділерам у регіонах і партнерам. Вже почався процес "посвідчення в коханні" розроблювачів КІС із консалтинговыми фірмами, насамперед із тими, хто займається питаннями керування; тепер потрібно перейти від декларацій до відпрацювання реальних механізмів взаємодії. Консультанти повинні "підтягти" керівників підприємств до розуміння ролі і можливостей інформаційних технологій, для цього їм потрібно спочатку "подтягнуться" самим, перебороти "мовний бар'єр".
Консалтинговые фірми мають унікальні можливості спостереження, оперативного аналізу й узагальнення досвіду найбільше просунутих і підприємств, що динамічно розвиваються, і галузей. Підприємство (та й суспільство в цілому) повинно мати більш дошкульний, чуйний і гнучкий механізм, що реагує на безупинну зміну ситуації перекиданням ресурсів туди, де вони можуть дати більше. У цьому зв'язку вкрай важлива роль держави і потужних приватних фінансових структур. Пошукові дослідження, пілотні проекти без взаємодії з такими структурами організувати і провести практично неможливо. Хоча деякі рухи вже є: знаходяться фінансові структури, готові зробити перший крок - наприклад, у вигляді видачі "зв'язаних" кредитів під информатизацию підприємств.
Ще одна найважливіша місія консультантів - переконати керівників підприємств, котрим пристрасть як хочеться чуда, у необхідності поетапних, поступових, еволюційних перетворень. Реальний шлях виводу підприємства з кризи - це роки завзятої праці. Досвід уже показав, що навіть найкраще західне бізнес-утворення не дає нам керівників, що знають мистецтво і науку того, як розробляти й успішно здійснювати проекти і перетворення напівживих радянських "підприємств" у підприємства, спроможні вижити і процвітати в умовах ринкової економіки. Роль же керівника в успіху впровадження КІС узагалі важко переоцінити: якщо воротар - половина команди, то директор - це половина заводу. Особливо директор, що розуміє, що йому потрібні не чудеса-рішення, а нормально поставлені, регулярні, "прозорі" для спостереження процедури виробітки звичайних рішень - причому в умовах постійних змін.
5. Саме виживання виробників складного ПО залежить від того, чи стане конкуренція двигуном, а не руйнівником (як у тендерах, де ціни збиваються нижче розумних меж) економічного розвитку. Нормальні конкуренти грудьми підводяться на захист один одного при виникненні зовнішньої погрози. Механізми саморегуляції ринку добре відомий: незалежний моніторинг якості, добровільна сертифікація продуктів і послуг їхніми виробниками або постачальниками, регулярне присудження суспільних і/або державних премій за кращий продукт/послуги і т.д.
На теперішньому дикому ринку і конкуруват по-справжньому не можна. Багато говорять про конкуренцію вітчизняних і західних систем, тим часом, як вони поки виступають у "різних видах спорту". Західні експерти не знають, що робити при хронічних неплатежах енергетиків вуглярам, а вуглярів транспортникам - в умовах повного монополізму всіх трьох; вони абсолютно не можуть уторопати, як люди, півроку не одержуючи зарплату, залишаються на робочих місцях, і чому не закривають завод, що випускає нікому не потрібну продукцію. Їм пояснюють, що не можна, на заводі висить соціальна сфера, а вони знову запитують: "А чому вона на ньому висить? " Так що настомлене або не прищеплюється, або дає не ті плоди, яких від нього чекають.
Має місце певний разнобій: одні розроблювачі виступають за інтеграцію із системами - лідерами західного ринку корпоративних систем - нехай, мов, на рівні підприємства поки діють вони, а на рівні цехів і ділянок поки ми потренируемся. Інші діють за принципом "у радянських власна гордість". Треті об цю пору тихо зв'язують свої торгові, приміром, модулі з західними фінансовими - тільки тому, що конкретному значному клієнту веліли у всесвітньому масштабі перейти на західну систему, а він хотів і керівні указівки виконати, і звичну, зручну, що полюбилася йому програму зберегти.
6. Підприємство + система = нове підприємство + збагачена система. Тому процес упровадження КІС повинний бути об'єднаний і синхронізований із добре продуманим і спроектованим поетапним процесом реорганізації підприємства (дві перебудови підряд ніяке підприємство не переживе). Сьогодні складність КІС виставляють напоказ (мільйони строчок коду, сотні человеко-лет розробки), завтра її будуть ховати - зручний "пульт керування", гарний дизайн, мінімально необхідна кількість "кнопок", "важелів" і "індикаторних лампочок".
Пригадаємо: ще нещодавно так називані системи опрацювання даних механізували рутинну конторську працю, залишаючи в недоторканності пірамідальну, строго ієрархічну управлінську структуру. Була така мрія - замінити обліковців і експедиторів автоматами. Потім прийшло розуміння того, що впровадження нових інформаційних технологій повинно сполучитися з модернізацією оргструктур, побудовою більш плоских структур, налагодженням горизонтальних зв'язків між їхніми елементами. У останні роки західні спеціалісти говорять про нову стадію, інженерії знань, що ознаменована переходом від продажу готових рецептів до прямої повсякденної участі в проектуванні, дослідженнях і розробках.
На жаль, закони маркетингу і реклами нав'язують примітивний розгляд багатьох понять за схемою "є/немає". Мені рекомендується, що успіху в перспективі доможуться фірми, що навчаться розміряти ширину рекламно- маркетингового кроку з тривкістю й еластичністю "штанів", тобто структура, що підтримує як самому систему автоматизації, так і її користувачів у їхньому розвитку. Вольтметр - і той змінює ланцюг, у якому намагається щось виміряти. Тут же мова йде про взаємодію двох складних об'єктів, що розвиваються - підприємства й інформаційної системи. Невже ж підприємство не поміняється, переміщуючись на фундамент серйозної системи? І невже система залишиться старою, ввібравши у себе досвід "посадки" на конкретне підприємство?
Окреме питання - про складність і гнучкість. Прості системи дуже мало вміють, "іграшка" - говорять про неї і незабаром викидають. Складні системи потребують багато часу для освоєння, серйозних спеціалістів для підтримки. Багатотомна документація відлякує. Водночас треба розуміти, що складні задачі не мають дуже простих рішень, і тут необхідний якийсь баланс. Такий же баланс потрібно підтримувати й у плані розвитку системи. Як ви думаєте, чи заплатить клієнт за нову версію системи, якщо функціонально вона нічим не відрізняється від старої версії, зато мати реальною интероперабельністю (тобто може працювати не тільки на платформі, що використовує цей клієнт, але і взаємодіє ще з десятьма платформами, що він в очі не бачив і, можливо, не побачить)? Мені здається, що в даному випадку постачальник ще повинний приплатити користувачу, якщо він люб'язно погодиться перейти на нову версію.
7. Важливо не стільки час відгуку системи на конкретний запит користувача, скільки час відгуку виробника (постачальника) системи на стогони її користувача.
Дуже важлива компанія-розроблювач, кваліфікація її кадров, її зацікавленість у рішенні не тільки світових задач, але і конкретних щохвилинних проблем конкретного замовника. Мало клієнтів - погано, виходить, система не відтестованна. Багато клієнтів - ще гірше: як звернути на себе увага розроблювача, довести йому, що твої проблеми - найважливіші? І чи зможе розроблювач, на ногах якого гирями висять сотні клієнтів із їхніми дрібними проблемами і капризами, забезпечити розвиток системи, що випереджає?
Говорять, що хокейні новачки стежать за шайбою, досвідчені бійці - за гравцем, що нею володіє. Так, якість користувального інтерфейсу потрібно оцінювати в першу чергу з погляду часу, необхідного для запровадження інформації і наступного пошуку помилок у введених даних, а не з погляду відповідності його останнім віянням моди або особистих смаків клієнта. На жаль, тим, хто вибирає КІС, має бути ще пройти настільки ж довгий і складний шлях, як і їхнім виробникам - щоб навчитися формулювати власні вимоги, задавати розумні питання і вислуховувати відповіді. [10. c. 152- 158]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
