Основой планирования карьеры часто становится так на-зываемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-- 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства админист-рации по горизонтальному и вертикальному перемещению ра-ботника, а с другой -- его обязательства повышать уровень об-разования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет слож-ную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей раз-вития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути пред-ставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую долж-ность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации -- курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые пред-принимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в орга-низации, предоставившей ему возможность профессио-нального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспек-тив и возможность планировать другие аспекты собствен-ной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организа-цией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдель-ных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности. [18, c.69]

1.2. МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руко-водителей и специалистов. Жизненный путь работника состо-ит из длительного подъема по служебной лестнице с посте-пенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалифика-ции. Соответственно меняются занимаемые должности на бо-лее сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. [17, c. 312]

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определен-ную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист под-нимается по служебной лестнице. Каждую новую долж-ность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достиг-нет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После заня-тия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной ра-боты, не требующей принятия сложных решений в экстре-мальных ситуациях, руководства большим коллективом. Од-нако вклад руководителя и специалиста в качестве консуль-танта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежела-ния уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и спе-циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемеще-ние работникам одной должности на другую путем назначе-ния с занятием каждой непродолжительное время (1--2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров ра-ботает последовательно диспетчером, технологом и эконо-мистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глу-боко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет ра-ботает заместителем директора по кадрам, коммерции и эко-номике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное переме-щение кадров в аппарате управления, наличие четкой сис-темы назначения и перемещения и детальное изучение со-циально-психологического климата в коллективе. Наиболь-шее распространение эта модель получила в Японии на круп-ных фирмах. [8, c. 165]

Модель карьеры «перепутье» предполагает по ис-течении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, приме-няющих трудовой договор в форме контракта. По своей фи-лософии это американская модель карьеры, ориентирован-ная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра-боты в должности начальника цеха, он проходит перепод-готовку в школе менеджеров с полным комплексом необ-ходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работо-способность высокие, а взаимоотношения в трудовом кол-лективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или вы-боров.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и пси-хологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого це-ха. «Новая метла по-новому метет», -- гласит народная муд-рость. [3,c. 410]

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессио-нальная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда реша-ется вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

ГЛАВА 2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИИ: НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ КАРЬЕРНОГО РОСТА

2.1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ГОССЛУЖБЕ

Государственная служба России - важнейший инстру-мент власти, экономики, социальной сферы, национальной безопасности. Однако нынешний государственный аппарат из-за внутренних противоречий не приспособлен для реше-ния многих стратегических задач. Одна из основных при-чин - некомпетентность госслужащих и несоответствие за-нимаемой должности. Издержки проявляются и в низкой эффективности работы госорганов, высокой степени отчуж-дения от них граждан, снижении престижа госслужбы. Реформа системы госслужбы назрела давно и уже стала не-обходимостью.

Движение по ступеням служебной иерархии у всех скла-дывается по-разному. Одни работники быстро делают карь-еру -- легко взбираются по служебной лестнице, преодоле-вая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застрева-ют» в начале лестничного марша и до поры до времени сми-ряются с таким положением, иногда и вовсе переставая ду-мать о дальнейшем росте.

С лестницей, как известно, связана одна особенность: чем выше по ней поднимаешься, тем больше подвергаешься риску упасть. Должностной рост не бывает легким и бес-конфликтным. Способность легко подняться на одну или несколько ступеней не гарантирует такой же успех при вос-хождении на следующие. А то и вовсе может происходить служебный регресс. В чем же причина? [5,c. 251]

В любом управленческом коллективе работник может достигать своего уровня некомпетентности, если должност-ная ступень оказалась для него слишком высокой. Госслу-жащий с низким образовательным потенциалом, не имею-щий надлежащего опыта управленческой работы или просто не предрасположенный к умственному труду в интенсив-ном режиме, может оказаться профессионально несостоя-тельным уже в самом основании пирамидальной должност-ной структуры.

Человек, хорошо зарекомендовавший себя в роли специ-алиста (функционального или обеспечивающего), будучи на-значенным на руководящую должность, например, началь-ником отдела, против всех ожиданий может оказаться некомпетентным именно в такой роли. Или компетентный ученый в области экономики, попав на практическую руко-водящую работу в органах государственной власти и управ-ления, вполне может показать себя как некомпетентный администратор. Дело в том, что всякое движение по ступеням служебной иерархии (не только по вертикали, но и по горизон-тали) может порождать неожиданную некомпетентность в свя-зи с открывающимися обязанностями. При вступлении в но-вую должность требуется проявлять способности, в которых не было нужды на предыдущих должностях.

В то время, пока госслужащий осваивается в новой долж-ности, он может оставаться частично некомпетентным. В зависимости от умения адаптироваться в новом качестве, работник может достигать наибольшей профессиональной некомпетентности постепенно, накапливая ее в результате неоднократной смены труда. Вполне возможно, что даль-нейшего должностного роста не будет, но не исключено, что при определенном стечении обстоятельств госслу-жащему не закрыт путь к еще большей некомпетентности. Если обладатель руководящей должности будет иметь в своем окружении сотрудников, достигших, как и он, своего предела некомпетентности, хорошего ждать не приходится. Рано или поздно случится то, что предопределено уровнем общей некомпетентности -- начальник, как не справивший-ся с возложенными на него обязанностями, будет смещен с должности. Иное дело, если чиновник окружает себя ком-петентными кадрами и умело опирается на их коллектив-ный разум, что позволяет достигать хороших результатов. Это тот случай, когда частичная некомпетентность руково-дителя компенсируется профессионализмом подчиненного персонала. Такой, по сути, ограниченно компетентный гос-служащий вполне может продолжать движение по служеб-ной лестнице вверх. [9,c. 304]

Череда восхождений до уровня высших должностей гражданской службы сопровождается достижением таких пределов индивидуальной некомпетентности, что трансфор-мировать ее в компетентность бывает затруднительно сказываются накопленная критическая масса непрофессио-нализма, недостаток образовательного и творческого потен-циала, предельный возраст, ухудшение здоровья и другие факторы.

Госслужащие, занимающие высшие и главные должнос-ти гражданской службы, не сами управляют, не сами выра-батывают решения, хотя окончательный выбор бывает за ними. Их дело - организовывать и направлять деятельность других, вырабатывать и проводить в жизнь идеологию госу-дарственного управления применительно к своему участку руководства. И здесь огромную роль играет административ-ный аппарат, на который вынужден опираться чиновник.

В иерархический системе госслужбы работники пере-мещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить об-разующиеся по разным причинам вакансии. Это только ка-жется, что подобные перемещения происходят чуть ли не спонтанно, хаотично. Ничего подобного. Здесь во всем су-ществует внутренняя предопределенность, своеобразная логика, срабатывают определенные принципы и методы. Их анализ дает богатую пищу для размышлений. [10, c. 603]

2.2. СПОСОБЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

Казалось бы, наиболее предпочтительным следует счи-тать метод продвижения по результатам деятельнос-ти. Легче всего руководствоваться этим принципом в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управ-ленческой деятельности в количественно и качественно из-меряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе ре-зультатов организации. Объективнее оценивается компе-тентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управ-ленческой деятельности. Однако данный метод, иначе на-зываемый продвижением по заслугам, не получил долж-ного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько вы-полняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.

Широко применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела, комитета) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличает-ся лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.

Продвижение за исполнительное усердие тоже прак-тикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить на-чальству предопределяют перевод госслужащего на выше-стоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».

Продвижение на основе предпочтительности мне-ния -- распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается ка-кое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непо-средственного начальника), вне зависимости от профессио-нальной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда при-чины принятия кадровых решений остаются неизвестными. [11,c. 317]

Продвижение по выслуге лет -- здесь во главу угла положен подход -- «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».

Это далеко не полный перечень методов должностных продвижений, в результате которых многие госслужащие оказываются «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется боль-шая опасность для системы государственной службы. По-рой трудно бывает установить, в чем причина низкой эффективности управленческой деятельности -- в самих ли гос-служащих, в оргструктуре управления, в методах кадровой работы или в других элементах самой системы госслужбы.

Нередко в деятельности чиновников госслужбы прояв-ляется действие принципа аппаратной регрессии. Бюрокра-тические препоны начинают ограничивать эффективную работу отдельных руководителей и специалистов, в коллек-тиве формируется покровительственное отношение к по-средственным работникам, защищается некомпетентность тех, кто в своем профессиональном развитии остановился и не хочет двигаться дальше. Всякий посредственный ра-ботник, крепко «зацепившийся» за должность, начинает все больше и больше работать на понижение коэффициента полезности своего управленческого рабочего места. И если критическая масса таких работников начинает превалиро-вать в аппарате, регрессия последнего гарантирована.

Государственная служба - вроде бы один корабль, вот только штурвалов на этом корабле много. И всякий «капи-тан» крутит доставшийся ему штурвал так, как заблагорас-судится. Всегда ли заданные «капитанами-чиновниками» движения совпадают с общезаданным курсом? Практика по-казывает, что нет. Иначе не стоял бы вопрос о радикальном переустройстве государственной службы. [6, c. 382]

2.3. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ РЕФОРМА ГОССЛУЖБЫ

В июле 2004 г. был принят федеральный закон «О государ-ственной гражданской службе РФ». Закон стал очередным шагом в реформировании госслужбы, которое осуществляется поэтапно, начиная с 2000 г. До конца 2005 г. должна быть создана стабильная система государственной службы, подкон-трольная и открытая гражданскому обществу, разработаны и внедрены действенные механизмы ее функционирования.

Задача создания единой государственной гражданской службы решается путем унификации реестров должностей государственных гражданских служащих -- вводится еди-ный реестр для всех видов гражданской службы.

Для совмещения различных видов государственной граж-данской службы закон меняет структуру должностей. Это позволит более детально выработать требования к ним, уточнить должностные обязанности, заработную плату и социальные гарантии. Также обеспечит совместимость раз-ных мест работы для человека, который, к примеру, уходит с военной службы на гражданскую или приходит с граж-данской службы субъекта Федерации на гражданскую служ-бу РФ. Если он ушел в ранге советника, то и в другое место должен прийти в том же ранге. Его оклад, пенсия и прочее будут, таким образом, абсолютно соотносимы.

Закон устанавливает более высокие стандарты для чи-новников: например, сокращается срок между аттестация-ми с четырех до трех лет. Он также меняет требования к специализации кадров и предусматривает нововведения, по-зволяющие отобрать именно нужных специалистов. Основ-ной формой соглашения о приеме на работу станет служеб-ный контракт. При этом срочные служебные контракты коснутся преимущественно руководителей, их заместите-лей и помощников. Для повышения ответственности и эф-фективности исполнения служащим своих обязанностей вводится должностной регламент. Он включает в себя ква-лификационные требования, перечень вопросов, по которым чиновник вправе самостоятельно принимать решения, пе-речень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям.

Один из важных моментов нового закона -- конкурсный прием на государственные должности. Несмотря на то, что в старом законе конкурс тоже прописан, до сих пор многие работники принимаются на государственные должности без участия в нем. Новый закон ужесточает требования к конкурсу.

Вместо старых групп, категорий и разрядов вводятся группы, категории и чины. Учреждаются четыре категории должностей государственной гражданской службы: «руко-водители», «помощники» («советники»), «специалисты» и «обеспечивающие специалисты». [15, c. 192]

Должности подразделяются на следующие группы: «ру-ководители» и «помощники» относятся к высшей, главной и ведущей; «специалисты» - к высшей, главной, ведущей и старшей; «обеспечивающие специалисты» - к главной, ве-дущей, старшей и младшей группам гражданской службы.

Вместо квалификационных разрядов устанавливаются классные чины, причем присвоение чина будет осуществ-ляться по результатам квалификационного экзамена персо-нально. Классные чины государственной гражданской службы подразделяются на 1-й, 2-й и 3-й классы -- действи-тельный государственный советник РФ (высшая группа), государственный советник РФ (главная группа), советник гражданской службы (ведущая группа), референт граждан-ской службы (старшая группа) и секретарь гражданской службы (младшая группа).

Таким образом, в системе государственной службы выст-раивается весьма внушительная иерархия распределения работников по ступеням компетенции.

Принципиально важно, чтобы статус каждого госслужаще-го нашел реальное отражение в должности и классном чине. Работник (гражданин) должен поступать именно на государ-ственную службу (на служение Отечеству), а не просто на работу в государственный орган власти и управления.

Заметим, что по большому счету в России государствен-ной гражданской службы нет до настоящего времени. При-нятая в 2002 г. Программа реформирования госслужбы (2003--2005 гг.), утвержденная Указом президента РФ, обя-зывает реформировать то, что еще не сложилось. Законода-тельство, призванное регулировать отношения в этой сфе-ре деятельности, лишь только формируется. Продолжается трудовой наем на работу в тот или иной орган власти и управления в соответствии с общим трудовым законодатель-ством. Поэтому правильнее вести речь не о реформирова-нии системы госслужбы, а о формировании принципиально нового социального института государственной власти. Понимать, это - значит культивировать новое качество тру-довых, правовых и психологических отношений в системе госслужбы. [14, c. 96]

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

3.1. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5