1. www.vestnikmckinsey.ru

2. Особенности корпоративных финансов

Характеристики корпорации (как формы предпринимательства) определяют некоторые особенности построения системы уп-равления ее финансами. Она функционирует как подсистема менеджмента в компании, а также в других связанных с финансами сферах.

В корпорации необ-ходима полная постановка финансового менедж-мента. Невозможно создать единый перечень ас-пектов такого управления, так как каждая компа-ния имеет свое видение необходимости того или другого из них. Примерный список, меняющийся в зависимости от компании, включает следую-щие этапы управления финансами корпорации:

- определение целей финансирования;

- планирование и прогнозирование;

- регистрация данных;

- контроль и анализ.

Или, по классификации автора:

- разработка финансовой политики и финансовой стратегии компании (целеполагание);

- планирование: долгосрочное(инвестиционное) и краткосрочное финансовое (бюджетирование);

- создание финансово-экономической модели предприятия (включая аспекты автоматизации учета);

- финансовый анализ и другие аналитические процедуры;

- управление капиталом (активами и долгом);

- риск-менеджмент (некоторые выделяют его в особую область современного управления ком-панией);

- налоговое планирование и оптимизация.

Желательно соблюдение данного порядка.

Финансовую политику и финансовую страте-гию следует рассмотреть под-робно ввиду их важности, а также неустановив-шейся терминологии. Важность данного аспекта обусловлена большими размерами корпораций.

Содержание понятий «политика», «стратегия» и «тактика» и соподчиненность этих явлений под-робно описали Слепов В. А. и Громова Е. И.1.

Финансовая политика - это общая финансовая идеология предприятия, необходимая для дости-жения выбранной экономической цели.

Финансовая стратегия - это совокупность ме-тодов, с помощью которых реализуется на прак-тике финансовая политика предприятия.

Финансовая тактика - это набор конкретных практических мер, способов и приемов выбран-ной финансовой стратегии.

Финансовая стратегия, на взгляд автора, не яв-ляется отдельной категорией в системе управле-ния компанией, а лишь служит для реализации об-щей экономической, рыночной или управленчес-кой стратегии. Но вместе с тем финансы - это дос-таточно самостоятельная функциональная об-ласть, имеющая свои подразделы, например стра-тегия финансирования. В целом она служит для ре-ализации рыночной стратегии предприятия. Кре-дитная политика, ценовая политика, дивидендная политика и т. п. - это частные проявления финансо-вой политики компании. Определения «консерва-тивная», «агрессивная» или «нейтральная» могут характеризовать политику в области финансирова-ния и управления денежными средствами.

Современная корпорация, дейст-вующая на одном из интенсивно развивающихся рынков РФ - девелопменте/строительстве, оформилась в виде сложной иерархической структуры с разделением труда, ответственности и компетенций между управляющей компанией и несколькими производственными компаниями. Грамотная политика ведения бизнеса и исполь-зование современных технологий управления (в частности, системы менеджмента качества) при-вели к росту экономических показателей.

__________________________________________________________________

1.Слепов В.А. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики / Слепов В.А., Громова Е.И. // Финансы. - 2000. - № 8.

Руково-дство не останавливается на достигнутом и пла-нирует постановку системы контроллинга во всем холдинге. Хотя элементы такой системы уже присутствуют и есть служба, осуществляющая данную бизнес-функцию, управляющая группа обратилась к консалтинговой компании. В этом усматривается ряд положительных моментов. Во-первых, руководство старается упрочить свое будущее и производит изменения при хороших обстоятельствах, а не когда дела уже идут плохо, а начинать что-то делать поздно, да и ресурсы крайне ограничены. Во-вторых, обращение к сто-роннему исполнителю (несмотря на имеющиеся собственные навыки) - проявление профессио-нального стиля работы. Наличие непредвзятого взгляда со стороны, знания и опыт консультан-тов, системность изменений (например, внедре-ние ERP-системы не осуществимо без консуль-тантов) оправдывают затраченные на консалтинг средства. В-третьих, можно сказать, что в данной корпорации применяется управление «на опере-жение». Контроллинг как инструмент управления современной компанией, широко известный на Западе, в России применяется редко. Поэтому в управлении он является дополнением к чисто фи-нансовому инструменту - бюджетированию. Общая стратегия корпорации в финансовой сфере реализуется подсистемой контроллинга - бюджетированием. Основа финансовой политики - инвестиции. Академик Е. С. Стоянова в своем учебнике по фи-нансовому менеджменту дает такое определе-ние: «Основа финансовой политики - это инвестиционная политика предприя-тия».1

Это поло-жение, принимающееся всеми, никак не влияет на действия финансовых директоров, казначеев и аудиторов, которые, согласно требова-ниям к финансовой отчетности, уделяют много внима-ния сбору информации, регистрации данных и составлению только текущей отчетности.

Хотя оценка результатов приобретения компаний, слияния или погло-

_______________________________________________________________________________________________________

1.Финансовый менеджмент / под ред. акад. Стояновой Е. С. - Изд. 3, перераб. и доп.. - М. : Перспектива, 1998. - С. 18.

щения, долгосрочных капита-ловложений, а также методы управления всем этим давно интересуют топ-менеджеров и собственников крупных и средних корпораций.

3. Особенности управления корпоративными финансами

Масштабы и иерархичная структура корпора-ции влияют также на управление ее финансовыми потоками. Иногда высший уровень управления напрямую распоряжается всеми платежами и поступлениями (в небольших корпорациях с ди-рективным стилем управления и с большими до-лями собственности в подчиненных компаниях, принадлежащих собственникам высшего уровня); иногда он распоряжается только доходом, начи-ная с валовой прибыли и ниже, оставляя подчи-ненным компаниям право платить по обязатель-ствам; в третьем случае управляющие дочерних компаний имеют права генерального директора акционерного общества (за исключением прав распоряжаться чистой прибылью и осуществлять так называемые крупные сделки с отчуждением активов компании свыше определенного уровня). В первом и втором случаях степень ответ-ственности управляющих финансами корпора-ции чрезвычайно высока. Все процессы должны быть описаны и регламентированы, уходящего сотрудника заменить в короткий срок очень труд-но, и через некоторое время становится ясно, что желание все контролировать и всем управлять, напротив, приводит к неуправляемости и неконт-ролируемым последствиям, когда малейший сбой в работе финансовой службы приводит к ос-тановке деятельности компаний, и что без деле-гирования не обойтись.

Многопрофильная корпорация, состоящая из нескольких компаний с разнород-ной деятельностью, создавала структуру управ-ления, которая включает управляющую компанию с финансово-аналитической службой (ФАС) и финансового директора всего холдинга. Все уп-равление финансовыми потоками в холдинге бы-ло сосредоточено в управляющей компании, и все платежные документы проходили несколько инстанций. Через три недели деятельность веду-щих компаний холдинга была прекращена из-за того, что договора с контрагентами скопились на столе финансового директора, не подписывав-шего их ввиду их несоответствия финансово-пра-вовым требованиям. Таким образом, правильные требования финансового директора внедрялись без какой-либо подготовки менеджмента компа-ний («стрессовыми» методами). ФАС не выдава-ла платежные документы, если уезжал в банк ее начальник. Вскоре ее функции свелись к повтор-ному контролю исходящих документов. Результа-ты текущего анализа деятельности представля-лись в формах, которые она не смогла согласо-вать с генеральным директором, так как он не по-нимал их и не мог сформулировать свои претен-зии. В результате через три месяца управляющая компания была ликвидирована, что тоже было поспешным решением.

Большая доступность рынков капитала для кор-пораций вследствие их величины (чему при про-чих равных условиях всегда отдаст предпочтение кредитор) является как благоприятным фактором для их деятельности, так и фактором риска. До сих пор проблема удовлетворения потребителя решается старыми методами. Компании стремят-ся расширить ассортимент, что ведет к чрезмер-ному увеличению товарных запасов, для приобре-тения которых нужны немалые ресурсы, услужли-во предлагаемые банком; но избалованный поку-патель выбирает только то, что ему нравится, ос-тальные средства омертвляются. Таким образом, проблема нарастает, как снежный ком: за кредит надо платить (эти платежи иногда составляют главную статью расходов оптовых компаний), а доходы с продаж минимальны. Разумеется, не всегда надо сокращать товарные запасы, но при-емы, предлагаемые международной логистикой и E-commerce для сокращения товаропроводящей цепи и персонализированных продаж, к сожале-нию, используются редко.

Эмиссионное финансирование корпораций предпринимается при осуществлении крупных долгосрочных проектов с определенными заранее параметрами. Банковское кредитование предос-тавляет компаниям широкие возможности: могут быть открыты кредитные линии, учитывающие действительные потребности компании в объемах и сроках заимствований. Вексельные программы предприятий нацелены на пополнение оборотных средств, сглаживание финансовых потоков и сок-ращение кассовых разрывов, то есть регулируют текущую ликвидность и предоставляют возмож-ность компании осуществлять финансирование, не прибегая к длительным процедурам регистра-ции и согласования параметров заимствований.

Большие начальные затраты, по сравнению с текущими, почти во всех отраслях, включая то, что сейчас называют «новой экономикой» (при всей условности этого понятия), и необходи-мость обновления основных производственных фондов в экономике РФ требуют разработки фи-нансовых схем, обеспечивающих быстрейшее возмещение инвестиционных вложений с доста-точно высокой прибылью. Если при расчете себестоимости продукции фирмы, работающей, например, в сфере high-tech или осуществляющей масштабный инвести-ционный проект, учитывать не начальные (капи-тальные) вложения, а лишь текущие, то в выручке за единицу проданного изделия (услуги) значи-тельную часть будет составлять прибыль, из ко-торой после налогообложения и должны возме-щаться инвестору начальные затраты с учетом дисконтирования. Существующие амортизаци-онные схемы учитывают лишь недисконтирован-ную стоимость (точнее, ненаращенную, так как дисконтируются будущие потоки, а наращивают-ся - прошлые) начальных инвестиций по стои-мости приобретения; а также стоимость интел-лектуальной собственности, вложенной в проект, для чего необходимо официальное подтвержде-ние, что часто проблематично.

В последнее время встречаются парадоксаль-ные сообщения, что такая-то корпорация при всем профессионализме своих управляющих финанса-ми, значительных средствах, затраченных на авто-матизацию учетного процесса и прогрессивных учетных стандартах, действующих в развитых стра-нах, недоучла до 40% (!) своих активов. Связано это чаще всего с проблемами учета нематериальных активов, интеллектуального капитала и других сущ-ностей, которые в современных структурах все больше начинают определять жизнеспособность экономических субъектов. Но, как настаивают Р. Каплан и Д. Нортон, «ни в коем случае нельзя ока-заться в плену у идеи - если не можешь то, что хо-чешь, желай то, что можешь оценить»1.

Методологичес-кий парадокс: так называемые прошлые издержки (sunk costs), часто связанные с R&D (то есть НИ-ОКР), в отдельных случаях не нужно относить к ин вестиционным затратам на проект (они произве-дены давно, и их уже не вернуть), но существуют настоятельные рекомендации специалистов учи-тывать все релевантные затраты на проект соглас-но принципу альтернативности. На практике отде-лить одни затраты от других достаточно сложно.

Таблица 1

Особенности управления корпоративными финансами

Цикл по мнемонической формуле R&D (I) - биз-нес-проект / инвестиции (II) - текущий бизнес / прибыль (III) - R&D - .. отражен в действующих моде-лях учета компании (немецкая модель), но фактически все учетные процессы

__________________________________________________________________

1Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид П. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.- С.97

и управление сконцентрированы на стадии III. Принято считать, что инновационные процессы может осущес-твлять только государство, так как их основу сос-тавляют фундаментальные исследования, требу-ющие колоссальных затрат; исключением являют-ся очень крупные корпорации ранга GE, у которых есть свои программы с фундаментальными раз-работками. Но реалии сегодняшнего дня поколе-бали эту уверенность - исследования, связанные с информатикой и не требующие дорогостоящих «научных основных средств», осуществляются в небольших креативных корпорациях. Цикл жизни такой компании, согласно вышеприведенной формуле, становится замкнутым - восстанови-тельные процессы, сосредоточенные на этапе I, контролируются компанией, которая становится в некотором роде «вечной», не зависящей от цикла жизни своих главных продуктов, брендов, или тор-говых марок.

В таблицу, демонстри-руются отличительные особенности управления финансами корпораций. Типы предприятий рас-положены в порядке усложнения структуры, а не по организационно-правовым формам. В част-ности, под термином «унитарное предприятие» подразумевается не федеральное государствен-ное унитарное предприятие, а единая, целостная компания, не состоящая из нескольких юриди-ческих лиц.

Заключение

Таким образом, для текущего управления имеет значение масштаб предприятия. Большие формы предп-ринимательства, такие как корпорации, характе-ризуются усложнением материальных, информа-ционных и денежных потоков, протекающих внут-ри и выходящих за их пределы, введением нес-кольких уровней управления (иерархичностью структуры)' а также сложной формой: корпора-ции часто существуют в виде образования, сос-тоящего из нескольких компаний. Вследствие этого менеджеры высшего ранга (не только CFO) теряют непосредственное восприятие средств и активов. Они больше управляют людьми, а фи-нансы предстают перед ними в виде форм отчет-ности, приносимых казначеем. Менеджеры выс-шего ранга имеют дело С информационной, эко-номической моделью финансов, которая форми-руется при участии многих лиц. А их подчиненные имеют дело с платежками и кассой, долгами и должниками, активами и фондами. Таким обра-зом, главный финансист видит картину целиком и, абстрагируясь от несущественных (по его мне-нию) деталей, может не учесть конкретику. Боль-шую роль в формировании его видения финансов играет корпоративная информационная система предприятия (ERP). Если предприятие использу-ет многоуровневое финансовое управление (нап-ример, ТНК с отделениями в нескольких странах), информация доходит до менеджеров высшего ранга в более искаженном виде, преломляясь при переходе с одного уровня на другой. (Enron продемонстрировал, какого мастерства могут достигать финансисты в формировании нужного им восприятия отчетности пользователями.

Литература

1. Гольдштейн Г.Я.. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

2. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. - 2001.- № 5.

3. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Роберт С. , Нортон Дейвид П. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

4. Платонова Н.О правовом положении предпринимательской корпорации в США // Хозяйство и право». - 1997. - № 1-2.

5. Слепов В.А. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики / Слепов В.А., Громова Е.И. // Финансы. - 2000. - № 8.

6. Финансовый менеджмент / под ред. акад. Стояновой Е. С. - Изд. 3, перераб. и доп.. - М. : Перспектива, 1998.

7. Хорн Дж. К. Ван. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика. 1997.

8. Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. - М.: АЛЬПИНА. 2000.

9. Ченг Ф. Ли, Дж. И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10.www.vestnikmckinsey.ru

Страницы: 1, 2